1)摘录：努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。
2)感想：所谓的战略，可以狭义上理解为长期计划
3)感想：领导一个重要的作用，激励成员发出意气飞扬的精神状态。
4)摘录：单纯发号施令并不管用不论你称呼它为一项战略，还是一个目标，还是改进的方向，作为一个领导者，在推动团队或组织做每一件事的时候，你的策略都可以归结为两大类：第一类是发号施令，第二类则需要改变他人的行为习惯。
然而单纯靠发号施令就能做好的事情并不多，很多命令一发布，随之而来的就需要改变人们的行为习惯。
5)摘录：一个导致执行不力的重要原因是目标不明确，很多员工根本不明白领导到底希望自己去做什么。对集体目标缺乏热情是另一个大问题。即使是知道部门发展目标的那些人，往往也没有一定要去努力实现它的责任感，只有51%的人表示他们对实现团队的发展目标充满激情，剩下的几乎一半人则是完全随自己心情做事情。
6)摘录：执行力的真正敌人是你的日常事务！领导们很少去分辨清楚哪些事情是日常事务，哪些事情是战略目标。因为对于一个组织来说，这两者都有存在的意义。然而，它们的区别也很明显，更重要的是，它们会不停地竞争时间、能源、关注度和一切资源。我们也无法告诉你，到最后这两者谁能一定胜出。
如果你和你的团队只是简单地专注于日常事务，你们就无法取得新的进展，因为所有精力都被放在如何打理好这些琐碎的日常事务上了。
7)第一，如果你想要去创造重大成就，就必须采用改变行为习惯的方法，发号施令只会让你离心中的目标越来越远。第二，当你采用改变行为习惯的方法时，就要准备好与日常事务作斗争。这是一个重量级的对手，很多组织都因为无法战胜它，从而导致无法实现战略目标。高效执行4原则并非是为了帮你处理日常事务而设计的，相反，它将教会你如何在日常事务的纠缠中去执行最重要的战略规划。
8)摘录：
原则1：聚焦最重要目标从根本上来说，一个人想要做的越多，他最终能完成的越少。这个道理很朴实，却适用于我们每一个人。然而很多领导们都忽视了这一点，因为那些聪明而又雄心勃勃的领导们实在不想少做哪怕一件事，他们总想要多做些事，哪怕他们知道少做更好。不要觉得他们不够聪明，当你面对一个不那么重要的好主意的时候，你也很难放弃的呀！但是，各种好主意总是会不断地冒出来，他们迟早会超出你们的执行能力范围的，这也就是为什么你面临的第一个挑战就是聚焦到最重要目标上来。
实现这个原则，有几个规则，
规则1：没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。
规则2：你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。
规则3：领导可以否决，但不能独断。如果一个组织的战略计划只是简单地由上级向下级分配任务的话，他们的执行效果就绝不会最好。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必须的使命感。
规则4：所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。
最重要目标应该是一个既有诱惑力又有挑战性的目标。
8)摘录：
原则2：关注引领性指标。
并非所有行为都是平等的，有些行为比其他的更能帮助你达成目标。如果你真的想要达成自己的目标的话，首先就应该学会如何鉴别出这些事情来。不论想要采取什么样的措施，你的行动以及成功将基于两种衡量指标：滞后性指标（lag measures）和引领性指标（lead measures）。滞后性指标，是指那些为了达成最重要目标而进行的跟踪性指标。对于这些指标，大家往往会花费很多时间去祈祷能够得到好的结果，例如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。这意味着：当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束。之所以说祈祷，就是因为当你开始这些行为时，就已经不能控制它们了，你得到的都是历史数据。引领性指标，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的团队必须做的、对达成预定目标有着最重要作用行为的指标。从本质上来讲，它们可以衡量那些能驱动滞后性指标成功的行为一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性；第二，团队成员可以影响这些指标。为了更好地理解这两个特点，我们以减肥为例。滞后性指标就是，具体要减多少斤。而引领性指标则可能是每天摄取的食物热量值不超过多少，或者每周要进行多长时间的运动。
在引领性指标上下功夫是有关执行力的一个小秘密。绝大多数领导们，包括很多有着丰富经验的领导者，只盯着那些滞后性指标看，却从直觉上拒绝了关注引领性指标的原则。
引领性指标的秘密就在于此：杠杆作用。
现在我们来讨论杠杆的两个主要特征。第一，和巨石不一样，我们可以撬动杠杆，这是可控性；第二，撬动杠杆的话，巨石也就被推动了，这是预见性。那么，怎样才能选到合适的杠杆呢？选择你认为对达成最重要目标影响最大的行为——决定80%结果的那20%的行为。你做的事情中，哪些才是杠杆作用最明显的那20%呢？
引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。
9)摘录：
原则3：坚持激励性记分表
Discipline 3 Keep a Compelling Scoreboard
在有记分的时候，人们的表现往往会大不一样。
我们还可以把这句话说得更加精确，那就是：人们主动为自己进行记分的时候，他们的表现会大不相同，这和你是不是给他们记分关系不大。
从本质上来说，知道自己分数的人，或者说知道自己是输是赢的人，才会更有激情地投入其中，而只有这样，才能发挥出最佳状态。
引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。只有能够同时看到这两者的时候，他们才能体会到整个事务的一点点进展。他们可以看到自己做了哪些（引领性指标），得到了哪些（滞后性指标）。一旦人们发现由于自己在引领性指标上的努力带动了滞后性指标的前进，他们就会感觉到自己对达成最终目标有着直接的影响，然后全身心地投入其中。
一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。如果人们看了之后都判断不出自己是胜利达到目标还是失败了，那只能叫作数据，不能叫作记分。
我们称之为五秒钟定律。如果你五秒钟之内都无法从中看出成败的话，就通不过本项测试。
生活中的各种琐事导致的最令人沮丧的结果莫过于，你们感觉不到自己有胜利的可能。如果你的团队正在和日常琐事进行艰难的斗争，他们就会把所有资源全部投入到日常事务的运转上去。他们这时候不是在追求胜利，而是在避免失败，这两种心态导致的表现是有天壤之别的。
很多人都认为士气可以带动成绩，我们也这样认为，但是，通过过去几年的实践观察和摸索，我们发现，成绩也会带动士气，尤其是当一个团队看到，他们的行为对结果产生的直接影响时。根据我们的经验，当一个人感觉自己正在走向成功，他的士气和对工作的投入感就将是无与伦比的。在很多事例中，走向成功的感觉比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。
因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效地用每一点进步来激励士气。”我们已经知道，使用记分表是提高员工士气的有效途径。一个激励性记分表不但可以拉动成绩，更可以通过看得见的点滴进步的力量，向团队成员灌输成功的心态。
一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意地提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。
10)摘录：
原则4：建立规律问责制
Discipline 4 Create a Cadence of Accountability
这基于责任理论：除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日渐瓦解。有规律地进行问责，是指任何拥有最重要目标的团队定期不定期召开例会，对之前的工作计划的完成情况作汇报。这些会议每周至少都要召开一次，时间最好控制在半小时以内。在这个简短的时间里，每个团队成员都得以明确自己在日常事务之外的工作责任。
原则4是执行力真正发生的环节，就像我们前文所说，原则1、2、3建立了比赛框架，但在你运用原则4之前，你的团队并没有置身其中。
原则1、 2、 3带来了聚焦、指标和士气，这些都是帮助你走向成功的必要因素和有力工具，但是原则4将帮助你和你的团队锁定目标，不论发生什么事情，都将取得成功。
我们曾经询问过遍布全球各行业成百上千的雇员同一个问题：“你是否至少每个月与你的领导讨论一下你的进展与目标？”出乎我们意料的是，只有34%的人做出了肯定的回答，即使我们已经把频率降低到了一个月一次，而最好的情况应该是一周一次。这也就不奇怪，为何如此多的组织缺乏高效的执行力了。
作为一个领导者，你应该经常询问其他团队成员：“这周你有什么工作障碍需要我帮忙解决吗？”
11)感想：
坚持问责制度，是成功的基础。没有一项制度是一蹴而就，不付出努力就能有收获的。
12)摘录：
他们知道要达到的目标（原则1）。
他们知道如何做才能达到这个目标（原则2）。
他们随时都知道自己的工作成绩（原则3）。
他们有经常性的问责规律（原则4）。
这些就是采用了高效执行4原则的组织的独有特性。
12)摘录：史蒂芬·柯维博士写过一本畅销多年的书——《高效能人士的七个习惯》。在这本书中，他找到了一些控制人们行为和效率的核心因素，包括责任、视野、智慧、理解、合作以及学习等等。
正如某些核心因素会控制一个人的行为一样，一个团队的行为习惯或者执行力，也会受到一些基本因素的影响。我们确信，影响执行力的核心因素就是：专注、引领、激情和责任。
13)摘录：
原则1的理论基础在于：人体的生理构造天生只能一次做好一件事情。
14)感想：
每天吃掉3只青蛙的理论基础在于，你的大脑无法让你一天内无法，同时关注3件事情。
15)摘录：
你带领团队去做更多的事情，一个原因在于，作为领导者，你更倾向于让自己显得有雄心壮志和创造力。任何组织都会喜欢并提拔重用这样的人，但问题在于，具有创造性、雄心勃勃的人往往都想要做得更多，而不是更少。如果你也是这样的话，你的思维模式几乎就天生与聚焦原则相冲突。在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！
16)摘录：
帕特里克·兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》（The Three Signs of a Miserable Job）一书中出色描述了导致个人在工作中士气低下的三个原因。1. 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情。2. 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，值得特别投入。3. 缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。_