人力资源管理4个过程及相关重点
目录
概述
1、规划人力资源管理
2、组建项目团队
3、建设项目团队
4、管理项目团队
名词解释
项目管理团队
领导者和管理人
冲突和竞争
虚拟团队
团队发展阶段（5个）
人际关系技能
权力
冲突管理5种常用的冲突解决办法
马斯诺需求理论
赫茨伯格的双因素理论
X理论和Y理论
期望理论
角色和职责
团队绩效评价
概述
目的是根据项目需要规划并组件项目团队，并对项目团队有效的指导和管理，保证团队完成项目目标。
规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划。
组建项目团队：确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
管理项目团队：跟踪团队成员工作表现、提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
1、规划人力资源管理
输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
工具及技术：组织图和职位描述、人际交往（例如：主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会、座谈会等）
输出：项目人力资源管理计划（描述将如何安排项目的角色和职责、报告关系和人员配备管理。）
2、组建项目团队
输入：人力资源管理计划，事业环境因素、组织过程资产
工具及技术：预分派、招募、虚拟团队
输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新
3、建设项目团队
主要收益就是：改进团队协作，增强人际技能、激励团队成员、降低人员离职率、提升整体项目绩效。
输入：人力资源管理计划、资源日历、人员分派
工具及技术：团队建设活动，集中办公、认可和奖励、人事测评工具（如态度调查、）
输出：团队绩效评价、事业环境因素更新
4、管理项目团队
输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产
工具及技术：观察和交谈、冲突管理、人际关系技能
输出：变更请求、项目管理计划更新
名词解释
项目管理团队
是项目团队一部分，也称为核心团队或领导团队。小项目可有整个项目团队分担，或者有项目经理独自承担。
领导者和管理人
领导者:1、确定方向：描绘愿景、制定战略（画大饼）。
2、统一思想：协调人员。
3、激励和鼓舞。
管理人赋予职位和全力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
通俗的讲就是领导者设定目标，管理者率领众人实现目标。项目经理具有领导者和管理人双重身份。对大型复杂项目，领导能力尤其重要。
冲突和竞争
冲突不一定有害的，一团和气不一定是一个高效率的集体。对于任意情景都存在一个最适宜的冲突水平。在某些情景下，只有当冲突存在，效率才会高。比如人员流动过低，缺乏新思想，缺乏竞争意识、对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突（鲶鱼效应）。
对有害的冲突要加以解决或减少，有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。
虚拟团队
有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。通过（电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等）。可以处于不同地理位置，在家办公的员工纳入团队，行动不便者纳入团队，执行一些因为差旅费过高而被告绝的项目
缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间很难分享知识和经验。
团队发展阶段（5个）
1、形成阶段（Forming）,开始形成
2、震荡阶段(Storming)，个体间开始争执，互相指责，怀疑项目经理
3、规范阶段(Norming)，团队成员开始互相信任，项目经理得到团队认可。
4、发挥阶段(Performing)，团队成员配合默契，平稳高效地解决问题，并会努力捍卫团队声誉。
5、解散阶段(Adjourning)，项目结束，团队解散。
人际关系技能
包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。
权力
1、职位权力；2、惩罚权力（降职、扣薪、批评、威胁等负面手段）；3、奖励权力（升职、加薪、福利、休假、礼物、表扬）。4、专家权力（来源个人专业技能）；5、参照权力（榜样的力量是无穷的）
冲突管理5种常用的冲突解决办法
1、撤退/回避，将问题推迟到准备充分的时候再解决。
2、缓和/包容，强调一致，淡化分歧；维持和谐与关系而单方面退让一步。
3、妥协/调解，双方都退让一步。
4、强迫/命令,一方赢，一方输
5、合作/解决问题，相互尊重，愿意合作，倾听对方
激励方面的理论主要有：马斯诺需求层次理论，赫茨伯格的双因素理论，X理论和Y理论，期望理论。
马斯诺需求理论
5层：由低到高分别是：1、生理；2、安全；3、社会交往；4、受尊重；5、自我价值实现
赫茨伯格的双因素理论
1、保健因素，能防止人们产生不满意感的因素。例如：工作环境，工资薪水、工资政策、个人生活、管理监督、人际关系等
2、激励因素，这些因素与工作本身或工作内容有关能促使人们感觉到工作满意感，是高层次的需要。包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏人们就会缺乏进取心，对工作无所谓。
X理论和Y理论
X理论假设人都是坏的方面，例如天生好逸恶劳，以自我为中心，反对变更。
X理论更注重满足员工的生理需求和安全需求，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。
Y理论对人性假设与X相反认为人是好的。Y理论认为激励在需求的各层次上都起作用。
Y理论管理者对员工采取以人为中心，宽容的及放权的领导方式。
例如在项目初始阶段我们对大家都不熟悉，大家对项目还不了解有抵触这会儿使用X理论去指导和管理。当进入执行阶段后，成员对项目已经了解，愿意去完成项目，可以用Y理论去指导和管理。
期望理论
其认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
1、目标效价。目标对个人有多大价值的主观判断。如果对个人很有价值个人积极性就很高，反之低。
2、期望值，指个人对实现目标可能性大小的主观估计。个人认为实现目标可能性很大，才会去努力实现，反之消极去实现。
激发力量=目标效价*期望值。
角色和职责
1、层级型。可采用传统的组织结构，自上而下显示各种职位及其关系。
WBS,OBS,RBS
2、矩阵型。责任分配矩阵（RAM）用来显示分配给每个工作包的项目资源表格。
3、文本型。通常以文本形式概述职责、职权等
4、项目计划的其他部分。例如风险管理计划列出风险负责人，沟通计划列出那些不同沟通负责活动的成员。
团队绩效评价
评价团队有效性的指标可包括：
个人技能改进，从而使成员更有效的完成工作任务。
团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作。
团队成员离职率低。
团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。