铃木敏文，世界级企业家，日本7-ELEVEN创办人。他被日本媒体称为继松下幸之助之后的“日本新经营之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合东西方管理精神的最佳典范”。他领导的日本最大的零售集团7&I控股公司为全球第四大、亚洲最大的零售王国，营业额约等于同日本GDP的1.25％。
作为日本7-Eleven的创始人兼CEO，铃木敏文的很多创新，现在已经成为商界常识。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。铃木敏文先生在《零售的哲学》这本书中总结了自己在50多年的工作生活中的一些感想，针对我们会遇到的各种问题提出了自己独到的见解，旨在帮助更多的人在碰到“逆风”的时候，能够更加清晰地审视自己的工作方式。
请跟随领军读书会一起阅读、一起聆听、一起品味。本期图书《零售的哲学》，我们将分三期，每期二十分钟的时间为大家分享：
第一期：我们主要从“打破常识”开始，介绍铃木敏文的早年的工作历程与态度，以及他加入伊藤洋华堂后主导加盟了日本首家7-Eleven的经历。
第二期：我们将从“不要受历史经验的牵制”、“大多数人反对的事业往往能够获得成功”、“消费者所追求的是品质”三个方面结合铃木敏文引导7-Eleven发展的故事，从不同角度学习他的“零售哲学”。
第三期：我们将从“消费即是心理战”、“经营理应朝令夕改”、“应对变化是基本原则”三个方面揭秘铃木敏文是如何践行其经营哲学，引导建立“7&I”零售王国。
探寻铃木敏文如何领导7-Eleven冲破层层阻碍，成为世界第一零售哲学的秘密，从领军读书会开始。
序言
日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻……
对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。大学毕业后，供职于东京出版贩卖公司（即现在的东贩）期间所积累的经验也为我日后的工作打下了坚固的基石。例如为了扩大读者群体，革新宣传志的经验，被安排到出版科学研究所这一调研机构努力学习统计学和心理学的经历等等。
不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。
举例而言，2013年1月7日，各行各业的高层领导出席了每年例行举办的日本三大经济集团新春联欢会。在被媒体问及今年的经济前景时，大多数人表现出了乐观的态度，只有我提出了需要谨慎对待市场的不同意见。
因为在那段时期，股票刚转入新一轮的牛市，日元汇率也有持续走低的倾向，大家都将这些行情视为“经济好转”的信号。虽然我并不否认这些信号对市场而言是好消息，不过就目前的日本来看，消费市场已趋于饱和，国民的消费意愿普遍低下，很难受形势影响爆发消费热潮——总之，如果企业无所作为，仅因对经济持乐观态度而当起甩手掌柜，那么国民也无法切身感受到当前正处于良好的经济环境。
因此，关键点在于从变化预测未来，环环相扣地思索应对变化的方法，如此循环往复才会萌发新的商机。
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。
7-Eleven正是最好的例证。恰好是距今40年前的1973年，在和美国南方公司签订特许加盟协议后，日本第一家真正意义上的便利店于翌年5月15日正式诞生了。此后，7-Eleven逐渐成长为零售行业中首个营业额超过3万亿日元的连锁店。
7-Eleven的经营方针自创业以来一直遵循“灵活应对变化，贯彻基本原则”。40年间，作为企业支柱的方针从未有过动摇，每当有机会的时候，我还会不遗余力地向公司全体员工反复阐明这一方针的重要性。
7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。
经济呈现良好兆头的日本社会，今后也将迎来各种各样的变化，能否比他人早一步地注意到变化，并找出有效应对的方法，是事业成功与否的分水岭。总而言之，如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。
一切从“打破常识”开始
人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。以零售行业为例，如果一家店铺的周围没有任何同业竞争者，店铺经营者将变得得过且过，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
· 奇妙的际遇
1956年4月，在我大学毕业后不久，就进入了东京出版贩卖公司供职。进入公司半年之后，我被调往出版科学研究所，在研究所的工作经验对我日后身为经营者起到了至关重要的作用。
当时，我每天白天要采访读者，并对采访结果进行统计和总结；晚上，公司会聘请大学老师为我们讲授统计学和心理学的课程。在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。我想，正是因为懂得了理解他人心理的重要性，我才会在多个公开场合反复强调——面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识。
对我而言，出版科学研究所就像是一所隐形的研究生院。
之后，我又被派到宣传部，担任半月刊《新刊新闻》的编辑工作。因为杂志主要面向有大量购书需求的爱书之人，公司认为不需要在宣传上花费过多的费用。于是我向上司提议，是否可以对杂志采用收费发行的方式，如果把它改编成一本充满趣味性的“读物”，那么以爱书人为主的读者一定会有兴趣购买。
作为方案的提出者，我一个人承担了包括策划、编辑、采访、撰稿、印制在内的多项职责。三十岁在即，我开始思考是否能够不依靠公司的名号，以自身的力量发起新的挑战。
那时，我曾和评论家大宅壮一的学生们谈起过制作电视节目的策划，打算合伙开拓一个独立项目。为此寻找赞助商时，我想起了伊藤洋华堂。实际上，我在一年前曾和一个朋友谈过跳槽的想法，这位朋友所在的公司是伊藤洋华堂的客户，正巧那时伊藤洋华堂也在招人，朋友就向我推荐了。因此，我对这家公司留有印象。于是我通过朋友联系了总部的人，并前去商议赞助问题。
这就是我走到今天这一步的契机，现在想来真是奇妙的际遇。
虽然起初我并不准备加入伊藤洋华堂，但是提到独立项目的时候，总部的人说：“就在我们这里完成这一项目怎么样？”想到可以一边为公司编辑刊物，一边推进项目，我立刻充满了干劲，欣然前往。然而，在我一进入公司后，项目的事情变成了“将来再说”，与当初谈好的条件截然不同。原来，那时公司正处于大型商场的发展期，他们只是想方设法招人罢了，而我的流通业人生就在普通职员常挂在嘴边的“本应该不是这样的”状况下展开了。这次跳槽遭到了家人的反对和东贩同事的挽留，但是既然已经做了决定，就算心里多么不甘愿也无法回头。
无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。就这样，我立刻调整好了心态，向流通行业迈出了自己的第一步。
· 轻松的背后是停滞不前
20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期，卖方市场的时代正式来临。这期间伊藤洋华堂趁势加快了开设新门店的速度。然而，这一举动却遭到了当地商店街的强烈反对。1971年9月，38岁的我时任公司董事，以高层管理者的身份参与了两方的谈判会议。虽然我方反复强调“我们能够实现大型商店和中小零售店的共存共荣”，可对方却不予理睬，反驳说“不过是强势方的片面之词”等等。
对于这一现象，我由衷地感到不解。虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能直接实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
直白地说，我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能得到稳步的成长。
目睹谈判双方当时的焦灼状态，我心想，难道就没有让大型卖场和中小型零售店共生共存的双赢方法吗？
那段时期，我无意间在美国一家以数字“7”和英文字母“Eleven”构成Logo的小店铺邂逅了。当时，伊藤洋华堂为了向零售业的发达国家——美国看齐，在公司内部组织了海外研修活动，每年都会分批派遣60到70人前往美国展开10天左右的研修学习，而我作为负责人也会随队同行。
我们一行人在前往加利福尼亚的途中，进入了沿路的一家小店休息，而这就是我和7-Eleven的初次相遇。那间小店好比一个小型超市，生活杂货似乎应有尽有，什么都能买到。“没想到美国居然还有那么小的店啊”——与7-Eleven的初次相遇，只给我留下了这样一个印象。
然而在回国查阅相关资料后，我确实吃了一惊，原来当时踏入的小店名为“便利店”，是美国南方公司旗下在北美拥有4000多家连锁店的优秀企业。由此我猜想这个名为“便利店”的门店一定拥有某些独特的核心技术，如果将7-Eleven便利店引进日本，说不定就能解决众多小型店铺面临的严峻问题，实现大型卖场和中小型零售店共存共荣的平衡模式。
当然，想实现这一点的前提是必须和美国南方公司签订特许加盟协议。
艰难而漫长的谈判之路
在获取公司同意后，我于1973年4月得到了直接向美国南方公司的管理层阐述合作计划的机会。
为拿到这次谈判机会，我们做足了功课，几乎花费了一年的时间。到了6月，双方终于开始步入正式的合作谈判环节，然而，对方在谈判中态度强硬，开出了许多令我们难以接受的条件。
美国南方公司提出，首先我方主导便利店事业的公司必须与南方公司合并；其次，店铺的开设位置只能限定在东日本区域，并且8年内要达到2000家连锁店的开发指标；最后，特许权使用费必须占总销售额的1%。
事实上，如果我方硬吞下所有条件的话，即使对方是全世界最大的便利店连锁经营机构，这项事业也根本没有成功的可能。
“别开玩笑了，这样的条件没法谈判！”
最终谈判会议上，我当着社长和所有股东的面，用力一拍案，对全部条件说了“NO”。谈判就像两条平行线，总是不能达成一致，有时，双方先暂且分在不同的房间自行讨论，随后再返回交涉，接着谈判又一次破裂——就这样反复来回了好几次。
最后我破釜沉舟，提出了自己内心的真实想法：“我们立志在日本成就连锁便利店事业，却无法接受过于苛刻的条件。现在的最大矛盾是使用费的高低问题，如果贵公司同意降低费率，我们就能够更顺利地扩大店铺规模，只要经营成功，连锁店不断增加，使用费总额自然会得到快速提升。”
结果，对方做出了巨大妥协，同意把费率降至0.6%。
在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。
1973年11月30日正式签订合约后，我们远赴美国，参加南方公司培训中心的研修课程。缔结特许经营协议后，我拿到了27本厚厚的经营手册，然而翻开一读，我的心顿时凉了半截——所有册子里密密麻麻地写满了针对店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术，面对坎坷的前路，我再次下定决心无论如何都不能打退堂鼓。
11月20日，即签订协议的前十天，15名员工齐聚伊藤洋华堂，成立了专门经营便利店的新公司York Seven（后更名为7-Eleven Japan有限公司）。至于由谁来出任新公司的掌门人，当时的社长伊藤雅俊对我说：“既然这是你力排众议坚持要开展的事业，就由你来担任负责人吧。”经过一个晚上的思考，我接受了这一任命。新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成，目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。
新公司成立后，第一个面临的问题是人员招聘，由于便利店事业曾饱受全公司内外的强烈反对，因此几乎没有职员愿意主动加入。再加上美国南方公司的经营手册几乎发挥不了什么作用，一切基本要从零开始。对此，我已经做好了准备，以创建“日本首家连锁便利店”为目标发起了挑战。
经过一番考量，我决定将第1号店直接设定为使用7-Eleven招牌的独立经营加盟店。因为为了表明创建7-Eleven的目的在于“实现小型店和大型店的共存共荣”和“激活既有的小型零售店”，我始终坚持了加盟店的意见。
这时，一位家住东京江东区，名叫山本宪司的23岁青年从报纸上阅读到了关于7-Eleven的报道，写信告诉我们他有意向加盟，开设日本的第一家便利店。就这样，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店——“7-Eleven丰洲店”正式开业。
结语
本期我们主要介绍铃木敏文的早年的工作历程与态度，以及他加入伊藤洋华堂后主导加盟了日本首家7-Eleven的经历。下一期我们将结合铃木敏文引导7-Eleven发展的故事，从不同角度学习他的“零售哲学”。