约翰米勒有一本著名的畅销书，名字就叫《问题背后的问题》，英文简称 QBQ。
这本书很短，你一小时就能读完。它给职场人士提供了一个怎样提升个人责任感的思维模式指南。简单说，就是在遇到问题的时候，改变问问题的方式，着眼于改变自己和当下，不要试图改变他人。
比如，当你要问：“为什么没有人来负责这个工作啊？”应该改成问：“我怎样来帮助补位做好这个工作？”
“到底什么时候才能给我加薪啊？”应该改成问：“我本季度应该完成什么目标，才能让老板给我加薪？”
“为什么客户都那么难说话啊？”应该改成问：“我怎样做才能让这些难说话的客户对我们有更多的好感呢？”
当时，我今天不是特意来介绍这本书的，作为新晋的管理者，你一定对这组矛盾问题不陌生。你能走到这一步，和你本人的 QBQ 精神分不开。
但是，现在你已经站在管理岗位上，所以满脑子想的都是怎样让自己的下属也 QBQ 起来。你一定想「如果我们团队都很 QBQ，那我的管理工作就好做多了。」
约翰米勒在这本书的后记就描述了一个有趣的场景。一位女性经理人员在听完米勒先生的培训课以后，激动地找到他，紧紧握住米勒的双手说：「您的培训课程真的是太有用了，我回去后要立即给我们团队也做这个培训，让他们尽快都 QBQ 起来。」
难怪这本小书在全世界卖了上百万册。我猜测都是读完了 QBQ 的经理人买回去给自己的下属看的。
我们似乎永远也逃脱不了试图影响和改变他人的目标。
QBQ 的道理说得一点都不错：高效绩效的团队成员大多必然是 QBQ 的。但作为管理者，到底怎样才能让成员建立责任感呢？
如果你和下属一对一谈话，目标着眼于「改变」他的责任观念，会有多少收效呢？当你指出他可能缺乏责任感时，你觉得下属会心服口服吗？反过来，如果你的老板找你谈话，希望你提升责任感，更加 QBQ，你会立刻开始自我反省，立即开始纠正自己的行为吗？
所以，请记住：不要试图改变他人，你根本改变不了，唯一能够改变依然是你自己。按照 QBQ 的精神，你同样应该围绕这个问题着眼于自己和当下。
一）帮助成员提出 QBQ问题
给自己一个承诺，永远不要直接指出下属缺乏责任感、不够 QBQ，而是要建立具体问题具体沟通的习惯。
如果你发现成员开始抱怨（首先要理解这是人之常情），你要帮助他开始用 QBQ 的模式提出新的问题。
比如当销售部门抱怨后台部门配合不力的时候，你不仅不要反驳和质问，相反，你可以同意他的判断，感谢他提出这个问题，然后继续问他这个问题：“在我们改善后台部门的同时，销售团队可以做哪些工作来弥补问题呢？”
再比如说，如果有下属抱怨某类客户很难服务时，你可以帮助他问：“对于这类客户中最典型的 10 家客户，我们这个月专门安排一次逐家回访，当面对他们的持续反馈表示感谢如何？”
你不仅可以帮助下属提出这个问题，而且可以让他拥有这个问题。这时，尽管是被动的，但你的下属至少拥有了一个 QBQ 模式的问题去解决。当他要着手去解决这个问题时，他成了问题的主人。
如果他能够从解决这个问题的过程中领悟到更多，也不再是你改变了他，而是他改变了他自己。他也许能够开始意识到问题背后的问题该怎么问，每个问题背后都有一个当下和自己能够执行的解决方案。
二）帮助成员建立逻辑
我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ，而是首先要让他看到因果全貌。
有很多不够 QBQ 的问题本身就有很大的逻辑漏洞。
比如销售可能会抱怨产品价格过低，导致销售额上不去；营销部门可能会抱怨产品缺乏卖点，所以点击率很低；质量部门抱怨研发管理太弱，导致测试工作量过大；研发部门抱怨需求经常变动，所以常常做无用功。这些都是办公室内常见的躲避责任的问题。
其实这类问题，正是帮助成员建立基本商业逻辑的好机会。当然，你本人首先要有很好的逻辑基础和商业常识，否则不仅不能帮助下属，反而是会让团队陷入无序的沟通。
商业的结果几乎总是多因的：销售的成功来自产品的优秀、渠道的通畅、定价的合理、品牌的口碑；员工的成长来自本人的努力、有效的引导、有挑战的目标；利润的构成来自收入的提成和成本的控制；研发的质量来自设计的合理、有经验的团队和有效的质量控制；项目的准时交付来自清晰的进度、资源的到位、变更的把控、及时的沟通。
当员工提出了与此相关的抱怨，无非是因为着眼于狭窄的角度，没有从完整的视角来看待问题。
所以，当遇到这种情况时，我们无需责怨和试图让成员直接变得 QBQ，而是首先要让他看到因果全貌。富有逻辑的沟通总是能够有很强的说服力，试图直接改变他人的沟通总是两败俱伤。
三）帮助成员提升自我
作为团队领导，你的影响力是客观存在的。
我们无法直接改变他人，但是每个人都可能自我改变。当你读到本书时，不是我在试图改变你，而是你选择了投入时间来做自我提升。同样的道理，你的下属的个人成长和你的说教无关，只和他自己改变的意愿有关。
怎样帮助成员不断提升自我呢？企业文化当然能够影响每一位成员，但是按照 QBQ 的精神，你永远都不能等待企业从上至下的文化影响，而是应该随时落实在你周边的成员。
多阅读、多分享，寻找机会帮助他人，建立不评价他人的团队习惯。物以类聚，人以群分，作为团队领导，你的影响力是客观存在的。我们未必需要多谈表率和榜样，只要着眼于「帮助」你的下属提升自我的目标即可。当你走上管理岗位十年后，自然会感受到这些工作将给你的人生带来极大的回报。
实际上，当你下定决心这样去做，不用多久，你就会发现你的团队与众不同：他们不仅减少了抱怨，而且会越来越多地 QBQ 地解决问题。这正是你作为管理者的幸福感源泉。
相反，如果你还没有感受到团队的足够进步，请坚持做下去。抱怨团队是管理的天敌，是你失望、焦虑、混乱和管理失败的起源。