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当传统行业的“精英”还沉浸在传统行业光鲜亮丽的优越感中，一副我是你前辈的派头对年轻人傲娇的指指点点的时候，90后已经把他们的老巢都围剿了。
小A，我的创业合伙人，也是一个运营好手，广外毕业，90后。他在创业之前，其实已经是运营部门的一把手了，上面只有总监，下面是一个15人的团队。
如果没出什么意外的话，以他的技术和能力，接管总监的位置是很快的事。因为之前的那个总监一直都是在办理病休中，都已经一年多没有回过办公室了，因为是老板亲戚的原因，公司也只能是等她自动办理内退。
小A把整个跨境电商部门搞得风风火火、业绩蒸蒸日上，整个运营部门也是他一手搭建的，甚至每一个运营，都是他手把手的培养的。因为老板主要管理工厂，总监又只是挂个名，入职一年多都没见过他本人，团队的大小事务都是他一个人操办。
仅仅一年多一点的时间，让公司的跨境电商部门从零起步，做到了日出千单。对于一家工贸一体的贸易型公司而言，简直是一名超级福将了。
那两年他就一直努力的朝着总监的那个位置奔，基本上每一天都工作16个小时以上。从刚进部门作为一个小运营，通过自己不断的到处学习、听课，一到周末就利用各种资源去拜访各个打开牛人。不到一年的时间，足迹走遍了深圳、广州，认识的运营大咖也越来越多，运营技巧提升的也越来越好。
老板也很器重他，在运营资金上都尽量满足、配合他，在这一点上小A还是很感谢老板，毕竟做电商真的很烧钱。
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去年下半年，小A部门的总监要正式办理内退了，所有的人都认为总监这个位置铁定要给到他得了，他自己也做好了接位的准备，大家都在等待老板的最终通知。
理想很美好，现实还是很残酷的。总监这个位置最终是给了一个空降兵，老板娘的一个亲戚。
老板的意思，小A太年轻了，资历浅了点。
再强的职业经理人，在盘根错节的家族企业里面也很少有如鱼得水的，把团队经营得再好，也不过是给别人做嫁衣。
新来的总监是81年的，之前在传统企业主要是负责线下活动的，没有任何的跨境电商经验，对于移动互联网，更是一窍不通。但有比较丰富的大客户经验和线下活动组织经验，只是这些所谓的传统行业管理经验，对于一日三变的跨境电商来讲，没多大的用处。
移动互联网讲究的扁、平、快，尤其是对于运营的细节，都是赢在一个“快”，领导决策要快、批款要快、运营动作要快。这些对于跨境电商来讲，都是最基本的职业素养，偏偏这位新来的总监，没有一个是能做到的。
这个新来的总监，最擅长的事情，就是一字一句的审核下属的各种计划、报告，任何事情都要运营以纸质报告的形式给他审批。每天早会都会拿出前一天的报告出来，批评这个报告的格式不对，那个报告的标点符号又错了。
后来发展到为了所谓的规范管理、正规化管理，产品的图片、文案、刷单的费用、样品采购的费用，全部都要走纸质的流程。运营打报告给主管，主管审批，给经理，经理再交给总监，总监审批了之后没问题，再给到各个部门去做。如有中间任何一个环节出现了问题，就又全部重新走一遍流程。最夸张的一次，我听他说申请个两千块的刷单费用，整整用了3个礼拜。
电商除了效率要快，还很烧钱，做运营的都知道，尤其是在推广这一块的费用，每天都是数以万计的。
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这个新来的80后总监，为了突出自己的管理才能，提出了所谓的“细节决定利润”的计划。他自己先从产品成本、物流成本上研究了一番，发现做不了什么动作，就盯住了运营的推广预算和广告预算，把这一块砍掉了90%，还给出了个冠冕堂皇的理由：销售的天职是卖掉手中的产品。
还把传统销售的那一套都搬了过来，每天早上提前半个小时到办公室分享所谓的心得、做早操、总结，但就是不教大家如何去运营，还把小A以前的那些运营方法、推广技巧全部推翻，理由是只会刷单和烧广告，这样做只能是坑公司的钱。
后来发展到送测也不允许，连去国外的一些折扣网做打折活动都不行，大言不惭的说：降价是对品牌的最大伤害！
所有的运营动作都停了下来，大家每天都只能是傻傻的listing优化，优化listing，销量断崖式下跌，店铺的权重也跌得越来越厉害。
更要命的是这个总监知道整个部门的人都是小A一手培养的，慢慢的开始架空他。首先让所有人都直接向他这个总监回报，而不是先向部门经理汇报，后面又以工资高的理由，直接炒掉了几个小A的老功臣，都是业务精英。
这个时候小A基本上就是个光棍司令了，每天都无所事事，没人汇报工作，也无法向下面安排工作，因为总监再三命令所有的工作安排都要由他去统筹。
要命的是，发生这些事情期间，老板刚好在国外，根本就不知道总监背着他做的这一切。只是提了一次为何每天报单的业绩越来越少，那次总监回答说是因为淡季到了，老板也没再追问什么。
总监以为用这些方法差不多也能赶小A走了，小A之前也是这么想的，确实他留下来也没什么意思，但是小A计划是等老板回来了，找个机会和他把整件事好好好的说清楚了，再走，毕竟老板是他的大恩人。
当然，小A肯定不甘心就这么走，业务上的事情，也暗暗地留了一手。
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很快老板回来了，第一件事就是和跨境部门开会，找出销量断崖下跌的原因。
一开会，小A就抢在总监面前，说这段时间主要是总监在抓的运营，我的运营理念跟不上总监的大局思维了，包括之前的几位同事，也是跟不上总监的大局思维，所以才不得不离开了这个部门。
一开局就是满满的火药味。
然而老狐狸还是老狐狸，总监把责任都归咎到下面的运营没有彻底的执行他的计划，才导致销量跟不上。
这一次小A没有和他正面交锋，任由总监发挥，只是老板越听下去，脸就邹得越厉害。
会后，小A改变了策略，觉得自己这有灰溜溜的走太亏了，必须要把之前的仇报了再走。
对于一个只懂画虎皮去吓唬人，没有过硬本事的人，在职场上被干掉是早晚的事，尤其是靠业绩吃饭的部门。
小A让下属偷偷的改了产品的类目，也让仓库的同事把产品的包装换了个大一号。新来的总监完全不知道对于每个在售的产品要收多少佣金和处理费，基本上就是运营说多少就是多少，反正质问运营，运营也可以把锅丢给平台，说是平台的规定，自己也改不了。
类目换了一下，包装再细微的改了一下，表面看起来什么都没变，但是落账的金额却比以前少多了。总监也看不出是什么原因，当然，他也没问。
月底总结汇报，老板拿着业绩报告生气的问到底是怎么回事，总监支支吾吾搭不上，还不断地使眼色给小A，小A全程当没看到。
会中，老板问总监有什么办法可以处理这个问题的时候，总监说的几个方法都给老板否定了，还质问他：怎么和以前小A给我的建议不一样？
总监当然没什么话好讲。
老板问了下小A，让他给下建议。小A还借故推辞了一下，意思是总监这么厉害的人物都解决不了，我怕自己的方法更加不行。
老板让他放心讲，什么后果他承担。这个时候小A把这个段时间总监让运营做的所有的动作都做成了一个表，也把自己产品所有竞争对手做的动作也列了一个表格，做了全面的对比分析。
把内容优化、广告烧法、推广刷单、站外引流、打包重量规格、评论的数量和评分、曝光、点击、转化这些全部都做成了一个个对比，指出了总监做的哪些动作导致了销量下跌。
总监全程都是茄子脸。但是，还是动不了他，毕竟老板也是要脸的，如果随便换人，也只能是说老板选人不对，打脸也是先打老板的脸。
那次会议的结果，就是老板让总监按照小A分析的去做，但是也给个死命令，必须要在3个月之内，把销量做回到小A之前负责的水平，还让小A去协助他。
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小A和总监之间的矛盾算是彻底的激发了，但是谁也没撕破脸，只是小A依然还没有任何工作的分配，被架空的更加严重了。
还好，之前的人都是向着小A，私底下总监有什么动作，小A都知道一清二楚。
3个月过去了，总监靠着刷单，把销量刷了上去，可是他不知道平台扣费的原则，老板问他为何扣费比以前多了，总监还一直坚持是平台的原因。
这次小A没有在会上怂总监，而是在会下找了个机会，把前因后果都给老板说明白了，也给老板说了减少扣费的方法和技巧，但是也递交了自己的离职申请，再三跟老板老板申明了和总监调和不了。
老板先批的是把总监给炒了。还一直请求小A能够回到公司重新负责运营部门的运作。但是开弓没有回头箭，小A再也不想到一个家族企业去工作了。事实上他也没有回头路了，毕竟公司大部分的部门负责人，都是老板的亲信，早晚会发生之前的事情的，长痛不如短痛。
其实小A经历的事，我之前的职业生涯也经历过，得到的教训就是：亲戚就是亲戚，外人，永远都是外人。没有过硬的本事，不建议到家族企业的蹚浑水，陪太子读书，其实挺浪费时间的。
是的，我想和你一起好好交流跨境电商
”
知道不等于会，做了才有结果！
再干的干货，再有用的策略，不去用，于你而言就是没有用。做跨境电商，拼的就是一个快速执行，而不是在等、靠要。
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