和王兴并肩战斗十余年，王慧文的精华思考都在这里了

如果你关注互联网，或关注美团点评这个公司，想必你也被新闻刷屏了：王慧文将于 2020 年 12 月退出美团公司具体管理事务。王慧文是美团联合创始人，创建了美团外卖等多个支柱业务。他还是王兴的大学室友、校内网联合创始人，与王兴相识 23 年。

在美团内部，大家都亲切地称呼他为「老王」。在外界和媒体眼里，很多人默认老王就是美团的「二号人物」。我有朋友在美团早期工作过，他曾经透露说，大概在美团外卖业务做出来之前的大半年时间里，老王也是坐过一阵时间冷板凳的。后来发现了外卖的机会，经过一段时间的验证和实践，一击而中。不管怎样，现在二号人物要退出公司管理，可以说是美团这家近千亿美金公司的震动了。

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行业观点

# 互联网有 AB 面，最惨烈战争发生在 B2

核心观点如下：

• 整个互联网可以分成两类：A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下。B 类又可以分为：以 SKU 为中心的供给 B1 和以 Location 为中心的服务B2。B2 是 2012 年到现在为止中国互联网竞争最激烈的领域。

• 在 LBS 的方向上，中国和美国的企业这样的差距是怎么样发生的？大概有四个因素决定：人力成本、人口密度、人口规模、代际竞争。

• 有一个非常简单的判断，在 LBS 领域，中国是一个比美国更好的市场。

# 坚持做正确的事情，兑现周期比想象更短

核心观点如下：

• 「农村包围城市」这个策略的名字是后来因为竞争形势，大家对美团的误解，美团只是边算账边开城市，及时调整战略思路。

• 坚持正确的战略，回报周期比想象更短。

# 美团外卖的第二次进化

核心观点如下：

• 做一个业务，基本就是两种路径，要么从低端市场，低毛利市场往高毛利市场走，要么是从高毛利市场往低毛利市场走，基本上彼此都有一个切入点。决定这两条路径的要素，一是你的用户认知，二是成本结构。

• 有一类业务是由用户认知决定的，很明显的就是消费品；另外一种，业务是由成本结构决定的比如外卖。

• 外卖补贴的作用不及打车补贴。白领用户比校园用户对于时间的敏感度、对于品质的的敏感度要高，对价值的敏感度没有学生高。所以在学生市场会做促销，学生可能会因为促销导致对品质对时间的要求降低，但是在白领市场的话，就算你做促销他该有什么样的时间需求，什么样的品质需求是不会改变的。所以在白领市场上的经营难度上会变大。

# 抓住餐饮业 4 大趋势，思维要从 to C 转向 to 产业和 to B

核心观点如下：

• 餐饮行业的新趋势，总结为四点：线上线下一体化、数据化、全渠道化、餐饮零售化。

• 要想更好服务消费者，很重要一点是推动产业进步，帮商家提供他们的效率、做好用户体验的能力，使得进一步服务好消费者。

# 这才是美团做打车的根本逻辑

核心观点如下：

• 从用户体验角度讲，大众刚需的基础应用，应该保持 2—3 家的竞争状态，尤其要避免非用户选择性的一家独大。

• 从公司发展角度讲，在旧业务出现「王慧文四杀」之前 需要用新业务的增长来满足员工和资本增长需求。

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其它问答

#1 问：如何找到比你更厉害的人并让他愿意为你工作？

王慧文：这是个好问题，我并没有答案，但是我有个换位思考的问题。你有为某个不如你的人长期工作过么，为什么？

#2 问：美团内部如何定义创新？

王慧文：更关注解决问题。

#3 问：我们是怎样一步步地走向平庸的？

王慧文：你凭什么认为我们是一步步走向平庸的？而不是生下来就平庸，只是没走出来？

#4 问：无法理解高等数学怎么办？

王慧文：没事，我到现在还没看到需要高等数学才能经营好的企业。

#5 问：产品经理存在中年危机么？为什么？

王慧文：所有职业都有中年危机，不止中年危机，还有童年危机、少年危机、青年危机，这不过前三个常常被父母承担了，只有中年危机被自己承担了，过了中年，就会习惯活在危机里了。

#6 问：美团网招应届生产品助理更看重哪方面？

王慧文：我招毕业生三条标准：

1. 人聪明

2. 接地气

3. 学习能力强（注意，不是考试能力强）

强调一点，我不关心学历专业之类的事情。

重要补充：我负责的业务以后不再直接招聘应届 PM，在校生要应聘 PM 需要先经过实习，根据实习表现决定是否发 Offer。

#7 问：如何理解王慧文「管理者的担当是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷」这段话？

王慧文：我估计很多人没有注意到我这句话的核心词是哪个，这句话的核心词是「担当」。在我发那句话之前，朋友圈已经在传「达克效应」那张图了，那张图我之前也见过，我也思考我个人的成长和周围同事的成长，每个人都希望自己最后成为智者，走到那条路上去。

但是，我们要承认一个事实，大部分人没有走上去。我在看那张图时在思考为什么绝大部分人没有走上去，因为那张图拆解来看大概有三段：第一段：最开始上到愚昧之巅。第二段：从愚昧之巅掉到绝望之谷。第三段：从绝望之谷走到大师这条路上。

如果大部分人最后都没有走上大师这条路，那他到底在什么地方遇到障碍了呢？哪一段他没有搞定呢？

结合我自己过去的个人经历，我认为大部分人没有完成的是从愚昧之巅到绝望之谷这个过程，大部分人在这个部分遇到了困难。困难在于你处在愚昧之巅时不知道你在愚昧之巅，甚至可能觉得自己在绝望之谷。

那么怎么解决这个问题呢？有一点非常重要，根据我的观察来看，虽然大部分人不知道自己在愚昧之巅，但是大部分人都知道别人在愚昧之巅。谁在愚昧之巅人们看得非常清楚，但是没有人知道自己在愚昧之巅，这就产生了非常大的信息不对称。

为什么自己在愚昧之巅不知道，就是因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他你现在在愚昧之巅。所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常的重要和稀缺了。

但是再进一步思考，为什么很多人没有得到这个反馈，因为别人没有这个责任去给你戳破这件事，而且戳破是有风险的。我就经历过这么几次，比如说我有同事或者下属离职的时候，我觉得他离职的时候就是在愚昧之巅了，首先我认为这个同事虽然在愚昧之巅，但他还是一个好人，他是一个正直的人，他是一个想成长的人，他是一个对美团曾经有贡献的人，我相信他如果成长得更好，将来也会成为对社会有贡献的人。

所以，我希望他成长得更好，但是我判断他离开了美团的环境，甚至稍微自负一点说，离开了我之后可能更没希望有人给他反馈了，所以他在走之前的那一刻，「人之将走，其言也善」，结果就被拉黑了。

所以你要想给别人这个反馈，是要承担自己受伤害的风险、得罪人的风险的，所以它才需要担当。其实你给别人反馈的时候，也可能你自己是一个傻 X ，可能我自己是在愚昧之巅，其实人家是对的，这个可能性也是很大的。你通过这个行为反而加剧了你在愚昧之巅的事实。

但无论是你对，还是人家对，管理者做这件事对企业、乃至整个社会都很重要。因为就我现在观察来看，这个担当非常非常稀缺。大到整个全人类到一个国家、一个组织，其实我们能看到很多的事情，解决方案在旁观者看起来就在那儿，在局中的人就不会有人做决定。

因为，局中的人不敢担当，因为他做了这个决定之后，什么样的结果不知道，可能很长一段时间很多人反对，甚至可能失败之后就信任了一些，比如说张居正，活着的时候还行，死后很快就被抄家了。王安石是一个很有争议的例子，有人认为王安石是一个彻头彻尾的奸臣，也有人认为王安石是一个非常有担当的人，反正王安石是失败了。

在这里面相对有担当最终还成功的人是曾国藩，我认为他应该还算是有担当的，最后自己也善始善终了。虽然善始善终了，但是我认为曾国藩在某一些事情上为了自保，也没有足够担当，但是没有办法。

我认为这也是一个权衡，如果他不在了，可能会有更没担当的人做这个岗位了。这个担当的可怕之处是，他的印证周期可能是很远、很长的，有可能在你死后。

#8 问：美团内部的 Slogan「以科学和技术追求真理」是什么意思？

王慧文：企业有使命、愿景、价值观、战略这些东西，“以科学和技术追求真理”这件事情既不是使命，也不是愿景，也不是价值观，也不是战略。是世界观。

这句话是我接受采访说的一句话，我当时本来想不用「技术」这个词，用「工程」这个词，我本来想说，“以科学和工程追求真理”，但是后来我觉得工程这个词对很多人来说不知道意味着什么，所以我就改成了技术。

我讲一下为什么是科学和工程，人类从出现到今天，其实整个的发展就由两个部分构成。

第一，用科学来认知世界、人类、社会和自己，科学是一种认知方法。

第二，工程是改造方法，是建设方法。所以，要用正确的工程方法，把你的科学认知、实践、创造成那些对人类生活有价值的事情。其实很多的事情只要创造，你要做一件事情都是工程，比如说你今天搞一场大会，这其实是一个工程，你要以非常合理的工程过程来设计这个大会，然后组织你的过程。

所以，你这个工程搞得合理，才能让你的大会组织得好，但是你科学认知足够深，你才应用最有威力、最合适的科学，使得你产生足够大的价值。

所以，「科学和工程」对整个人类来说，是真正在创造价值的事情，为什么后面要补充「追求真理」，就是说，我们在日常生活和工作过程中的方方面面，其实真理是非常重要的，就是在每一件事情里面都是有真理的。

但是，如果你放弃了对真理的追求，事实上你就不可能把事情做得足够卓越。真理的威力是非常大的，这一点非常的重要，就是说如果你真的搞清楚这件事情的真理的话，它的威力可能跟你一知半解的威力，不是10 和 100 的关系，可能是手榴弹跟原子弹的关系。

所以，我们要真的掌握真理，而且大家也不要把真理理解为是物理学、自然科学，管理上、沟通上、成长上也有真理，每一个里面都是有真理的，那些真理都是真正的大思考、大智慧，你只要违背了真理你就一定会受伤害，你只要忽视了真理做事儿就不会事半功倍。

#9 问：如何看待美团王慧文画的美团战略诉求表？

王慧文：首先，那个图是我用来解释为什么猫眼电影要用个独立品牌。其次，填满格子那句话是记者的推测。

#10 问：哪三本书是产品经理必读书？为什么？

王慧文：《用图表说话》、《金字塔原理》、《高效能人士的七种习惯》

#11 问：一个组织是否存在基因决定论？

王慧文：这是一个哲学的问题。

我认为对于一个持续成长的公司，可以用孔子说的「君子不器」来回答这个问题。孔子这句话有很多种说法，比如我不是一个器皿，把它稍微抽象一点来说，君子不要搞自我定义，自我定义就是自我设限，所以我不回答这个问题是因为我不倾向于用美团的基因自我设限。

另外基因这个东西是可以变化的，没准你现在体内某个基因已经突变了。人的身体每天都在发生基因突变，所以基因是可以变的。

之前我注意到很多人讨论组织基因时，先假定「变」是很难的事情，但是「基因」来自生物学，生物学内的基因很容易变，你去照一下X光，没准某个基因就变了。基因里面「变」错的概率比「变」对的概率高几百万倍，大部分人都变错了，所以因为变错的概率很高，大家就很恐惧基因变化。但是一旦变对了呢？一旦长出翅膀了呢？

所以，不要抗拒基因变化，它是一个变化的东西，一旦你变对了，一旦老虎长出翅膀了，那多牛逼啊。在我们这个团队的发展过程中，我们也在逐渐变化。

别人也问过我你问的这个问题，他说美团的线下基因很强。我觉得这么说的人对美团的历史一定不够了解（当然每个人没有责任一定要了解别的公司历史），因为最开始王兴拉我创业时，我们两个学的是电子工程，我毕业设计是焊卫星下行电路板，王兴的研究生读的是生物芯片，听着是芯片，其实是生物学，后来他给我解读之后我才知道主要是生物，而不是电子芯片、量子芯片，是用来做计算的。

「芯片」的原意是非常小的单元组合在一起，并不一定要用来计算。所以，我们两个的基因不是做互联网的。我们一开始创业时没有这个基因，因为要写代码、编程、做网站，我们一开始是想招人做网站，但是我们两个又不会，两个人看起来不太靠谱，也没有钱，所以就招不到人，所以我们两个就学了编程。

那个时候校内网的后端代码主要都是我写的，陈亮做运维等等，我们有几个人，陈亮稍微有一点经验，我内心其实非常自卑，因为当时我们的竞争对手是千橡，你们千万不要用今天的想法来判断千橡，当年千橡大牛的江湖地位和今天的百度相当（这是以我们做技术出身的人来看待当时的千橡）。

我印象非常深刻，JavaScript 出现了前端富交互，ajax，当时千橡有人在浏览器里面做这个，那时还没有 AngularJS 这种框架出来，现在在浏览器上做一个游戏出来是很寻常的事，但在当时，惊为天人。

后来我们被千橡买时，那个人就坐在我后面，我想拜他为大神。千橡那个时候真是科技企业、互联网企业的基因，所以我内心特别自卑。

卖给千橡之后，我们特别认真的找他们学习，觉得我们要赶紧提高自己的水平，直到有一天我离开之后，我出去玩，在业内遇到一个当时的同行（我们做校内网时大概有30 家同行），他说你是校内的？我说是的，他说你们校内技术太强了。

我当时蒙了，不知道怎么接话（因为代码是我自己搞的），我花了很长时间去判断他是客气一下还是发自肺腑的说的。所以我问他是怎么判断我们技术很强的，他说某某功能几天就搞定了，我说看来他是真的知道当时发生了什么事。

我想从这个维度上来说，我们的技术还挺强的。等我们开始做团购时，在业界里面是最不被看好的团队，因为我们失败了好几次，其实我们之前都是做社交的，没做过电商，也没管过大团队。所以，在当时看起来，我们这家公司应该没有做 O2O 基因的，没有多城市线下管理基因。

所以，当时很多人判断我们这个团队的产品技术很强，这个已经成为共识了。很多人认为我们的产品技术很强，是不是真强我们不知道，其实也没有多强，因为产品是我负责，我知道。但是行业是这么认为的。不要用“基因”自我设限。

#12 问：团购网站需要技术吗？为什么美团宝马招聘要招那么多技术工程师、产品经理？团购网站有什么产品？技术实力又如何体现？

王慧文：从上海到北京，骑马的话，带个书童，带足银子就成了；想坐火车的话，需要先把蒸汽机发明出来，再把铁轨铺上；这需要大量的工程师设计师…

#13 问：看到很多人不推荐应届生去 VC/PE，原因是什么？进入这个行业有哪些后续发展可能？

王慧文：如果你在这个职业没获得成功，你打算下一步做什么？

#14 问：O2O 和 B2C 的核心区别是什么？

王慧文：我觉得这两个词不在同一层面，O2O 是方向，B2C 是商业模式。

#15 问：公司 IPO 时如何判断谁是你合适的机构投资者？

王慧文：首先，准上市的公司和机构投资者，应该是双向选择，不是单向说服机构投资人，而应该是一个沟通过程，不仅要让对方了解我们，反过来我们也需要了解他们，因为了解完了，有时他不买可能对我们和他都是更好的选择。

上市路演最后有一个环节是给不同的投资人分不同的额度，我们要了解他们，才能判断把额度分给哪些投资人合适，因为有些投资人并不适合你，彼此都不适合。

#16 问：和机构投资人沟通中，有几个判断的维度比较重要？

王慧文：第一，这个投资人如果给我们下单，他是基于对我们的了解下单呢？还是基于不了解下的单？其实有一些投资人是因为不了解而下单的，因为像我们这样的额度比较大，对大部分机构来说，他不跟我们沟通的话，他的 LP 可能会质疑他。所以他们是有压力的，有了压力他们就一定要跟我们沟通，沟通的时候并不见得真的了解了我们，而是因为很多人下单，就像我们散户，在 A 股市场上股票涨就很容易下单。

所以，他们不见得基于理解而下了单，如果他们不基于理解下单，后续当市场发生一些变化的时候，包括随着我们业务发展，有一些事情跟他们理解不一样的时候，他们就很容易惊慌、拿不住，所以他们就很难长期来判断我们公司要往哪里走，来判断适不适合持有股票。

因为不同的投资人是有不同的投资策略，比如说有一些投资人，可能我是很短期的投资策略，我赚了钱就跑，有一些投资人说我持有的时间很长，但是我要确保这个公司的经营理念、经营方法跟我的投资策略是匹配的，这个时候即便是短期有波动，有涨也有跌，即便涨了也不跑，跌了也不见得跑，他是看更长的周期。如果他理解我们的话，就能理解我们将来发生的事情，这是他们是否基于理解我们而下的单。

第二，他们是否接受我们整个公司经营理念和我们定义的业务方案。

这是另一件有挑战的事，搞上市之前我们也不知道这个事情。比如说我之前对「上市」个事儿的判断是说没多难，因为我们上市只融 40 亿美金左右，而我们上市之前有一轮融了 30 亿美金，当时认购额是 60 亿美金。而且那一轮搞了一段时间就搞定了。

所以，我们觉得上市的过程跟那个难度也就差不多，但是等我们真的去上市的时候，发现这个事情有根本性的区别，区别在哪儿呢？

我们在私募融资的时候，每一个投资人投的额度很大，而做私募市场，投资人是需要对公司研究更深入的，所以每一个投资人为这家公司留的时间非常多。比如说，在之前那一轮投资的时候，会有投资人早上到我们公司来，跟王兴先聊两个小时，然后每一个 SVP 一个半小时。就是说他早上来了晚上走的时候，他会说这家公司虽然做了这么多业务，但是每一个业务聊下来都是很有逻辑，效率很高，非常清晰。

所以，拆解开来每一个业务看清楚之后他们的接受度很高，理解我们公司，他可以放很多的钱进来。其他公司不需要那么多人说，因为没有那么多业务，所以这样导致沟通比较完整、深入。

但是等着到了上市之后我们才发现，每一家投资人只有 1 个小时。我们最开始跟他们去沟通的时候发现，我们一个业务还没讲完呢，时间就到了，而且每一个投资人投的额度不多。

所以这就导致沟通的时长，沟通的深度不一样，如果你按照过去准备一天的方式跟一个投资人沟通的话，你根本就聊不完。你要想怎么抽象、简化自己，使得投资人能大概理解你这家公司。

最后我们讲了一个「Food+Platform」——「吃 + 平台」这个概念。这个概念意思是说，我的平台并不是一个纯平台，平台上放了很多的业务，比如说，我们的 KTV，不是「吃」，是我们平台上的业务。

所以，我们的逻辑是说，虽然那是业务，但那是我们平台上的业务，这个平台之所以会有，是因为我们做「吃」积累了那方面的资源和能力，我们只要把「吃」积累下来的资源和能力放在平台上，把平台化做好，不用太关心每一个业务一时的得失。

我会把我整个业务的表现给你一报表，总结看，我这个业务可能做砸了，那个业务可能做成了。可能就像百度上市的时候，没有人关注百度里面某一个品类的广告商家是怎么投广告的，百度本身就是一个平台。所以，这样就把很多的非餐饮的业务变成平台跟大家沟通了。

餐饮是我们建设不同平台业务的驱动力，所以美团很重要的是餐饮，这个定位有一个很大的好处，如果你定位餐饮的话：

第一，他们特别理解这个行业很大。第二，他们也理解这个行业其实还处于早期。第三，他们也理解我们在这个行业的位置还不错。

有的机构投资人会关注我们的战场有没有扫清，我认为，其实也并不是所有的公司上市的时候战场就清扫完了，这是其一。其二，如果战场都清扫完了，我为什么还需要融资呢？正是因为我还需要资源才来融资，你才对我有价值，我们才彼此需要，这个钱我拿完了之后，我还有增长空间。

因为一个公司和资本市场的关系应该是彼此需求，不是单方的关系，不是我收割你，或者你敲诈我的关系，是我先提我需求的，而你有资源，给了我之后，我给你带来增长。

#17 问：国内 TOP3 的团购网站一般大概有多少技术人员，为什么美团网声称技术人员数量不设限？团购网站在技术上会碰到瓶颈吗？

王慧文：优秀的技术永远是稀缺资源，为啥要对优秀稀缺资源设上限？

#18 问：未来想做互联网产品经理，但是还是想读个计算机的研，请问去哪个学校比较好？

王慧文：如果你能找到一份工程师的工作、最好还是去做工程师。

#19 问：据王兴说，美团要搞本地电子商务，这是个非常大的市场，团购只是一个切入点，那接下去打算是具体怎么个搞法呢？

王慧文：感谢邀请，有个细微但是重要的不同，我们做的是「本地」、「服务」、「电子商务」。

#20 问：中年危机，职场艰难，很想投身创业大潮，有推荐创业方面的好的书籍吗？

王慧文：不推荐创业，认真工作吧。

#21 问：定位理论容易把企业定死么？

王慧文：有点科学基础的人都该知道，大部分理论都有成立前提和适用范围，啥理论乱用不是死路一条？

#22 问：数字经济下半场，我们需要什么样的「组织」？

王慧文：对组织架构来说，上下半场应该不会有根本差别。

#23 问：为什么很多豪华团队制定的战略战术打法在落地时会走不通呢？

王慧文：这是个不错的话题。不过这类主题的内容在哈佛商业评论这类刊物上被反复讨论过，我深知自己才疏学浅，无法给出高于那些专业学者的论述。

#24 问：关于豆瓣的几个产品细节问题，请教产品达人？

王慧文：不必纠结于此吧，固然有些不同，但是对于成败又何曾会有影响？

#25 问：作为社会化电子商务，2007 年的怪兽网和麦田第一版蚂蚁社区为什么会失败？

王慧文：有用户需求么？

#26 问：请问对有大厂背景的本科学历互联网产品经理来说，有国内读研 or 出国深造的必要吗？

王慧文：有这时间不如多读点书，认真研究产品。

#27 问：MBTI 测试的 16 种性格类型哪种更适合产品经理的职位？

王慧文：这个无法一概而论，不同的 MBTI 适合不同类型的产品。MBTI 类型没有高下之分，都是自己的天赋，做适合的事情即可。

#28 问：你认为互联网产品经理在做产品的过程中有哪些最重要的规则可以遵循？

王慧文：此事对于不同的人，会大不相同。孔子说，因材施教，就是这个意思。我当时问这个问题，其实想看下你自己在这件事上的总结，而不是真的看你对别人的建议。

#29 问：第三次创业到了失败边缘，该何去何从？

王慧文：家里有好几套房子么？

#30 问：拉手和窝窝都往B2C方向转了，美团为什么还没动静？（2012 年）

王慧文：B2C 是啥？

#31 问：现在美团网有哪些劣势和优势？（2012 年）

王慧文：感谢邀请。我不是来回答的，只是想说美团的弟兄们低调点。多听听从外部怎么看待我们会更好。