一节文化课 首发
用最简单的语言说最抽象的文化
什么是组织的边界？
01
在认识“无边界组织前”，我们首先得有个概念：到底什么叫组织的边界？一般来说，组织的边界有四类：
四类组织的边界
通过分析改造这四类边界将有助于我们的组织趋近于“无边界”：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。
垂直边界
垂直边界体现了企业内部的层级。在组织层级中，层级越高、权力越大，你可以根据一线管理者与高层之间的层级数量，判断垂直边界的密度。相反，无边界组织关注的是谁更有出色的创意，而不是谁更有权力。好的创意可以来源于任何人。这种组织不会试图消灭所有的等级，那会导致一片混乱，但这种可穿透的边界，可以让更负责的个体做出更出色、更迅速的决策。
水平边界
水平边界存在于不同的职能之间。如果说垂直边界是楼房的天花板和底板，那水平边界就是房间和房间之间的墙壁——即不同部门、单位和职能之间的分界线。简言之，水平边界是组织内部划分势力范围的手段。一旦水平边界变得牢固，每个人就会保卫自己的权力和资源，人们会更多的时间保护自己的权利和资源，而不是去抓紧让客户、让客户满意。
外部边界
存在于企业和外部企业之间。垂直边界和水平边界好比房屋的“天花板、地板、内墙”，外部边界不仅仅指房子的“外墙”，也包括房屋所处的“社区”。传统企业在外部组织方面有很明显的界限，这些有些是法律上的，但很多是心理上的。比如身份的差异、战略的优先性、以及文化，于是商业上就出现了讨价还价、压迫策略、以及封锁信息等。放松内部边界的目的，是建立一个能够灵活快速响应客户、满足客户的组织；放松外部边界的目的是改善组织以及组织所在价值链的总体价值，以给最终用户提供产品或服务。
地理边界
地理边界存在于企业在不同的市场或国家经营的情况下。这种边界往往源于民族文化差异、市场特性或全球物流的边界。但这一边界由于劳动力、信息技术等的发展正在逐渐消失，各企业都在打造一个全球性的品牌资产。企业一般可以从文化融合、价值观原则建立、经营体系（如合资经营）、全球性的会议和同事关系这些角度去跨越地理边界。
为什么要建立无边界组织？
02
组织会有边界，无边界组织则是要破除前面说的边界。它是GE前首席执行官韦尔奇提出的概念：当我们谈到组织的横向、纵向、外部的、地理的边界时，不再像之前受到各种既定的结构限制，而是更加弹性和灵活。
GE前首席执行官韦尔奇
弹性和灵活的组织，好处是降低沟通的难度。原来存在部门墙，每个部门都有自己的想法，沟通难度大，导致决策难度大。而无边界组织会创造出更快的沟通和决策模式。这是在管理上的收益。 同时，当我们和外部的组织，比如供应商、渠道商对接时，因为组织内的部门墙不存在了，可以与组织外创造出更好的商业模式和利益分享机制。这是属于商业上的创新。
当然，无边界组织也会产生更强烈的团队认同。当组织没有边界时，大家认同的广度会更大。以前，可能是对某个主管、或某个团队产生认同，但无边界下，可以对整个组织产生认同。这是属于文化上的价值。
在互联网+时代，成千上万的.com公司粉墨登场，他们共同宣告着一个新组织时代的到来。维基时代、虚拟组织、创客时代、联盟关系，这些定义不断被发明。谁能够做到无边界并整合到组织外部信息、资源，谁就能够快速抢占先机，获得红利。然而，理想很丰满，现实很骨感。组织没有边界没有底线的去整合，可能会导致组织的瓦解和不存在；组织的边界过于封闭，不能使创意、信息等资源穿透进来，组织又将不能发展。
“组织边界”不是一睹看的见的墙，垒砌则有，推到全无。它应该像生物体的外轮廓，既能维持自身的形状、阻挡外部冲击，又能使食物养料甚至一些化学成分不受阻挠的穿透。
无边界组织也一样，应能够让信息、资源、创意轻松的穿透边界进入组织，又能保持领导者、员工、供应商之间的差别。就像一个生物体不断生长一样，组织也通过与外界的不断交换获得发展和成长。随着时间的推移和外环境的变化，组织边界和轮廓变化的核心就是不断寻找在新商业环境中边界的平衡点。
怎么搭建无边界组织？
03
1、打破组织房屋中的“地板”和“天花板”，穿越垂直边界
大多数组织围绕规模、角色、专业和控制来设计结构。在变化速度呈指数加快的世界里，这些结构已经变得失调，出现诸多警报标志：
●反应迟滞。需要太长的时间来作出决策、响应客户的请求或对市场环境的变化作出反应。
●思维僵化。坚持说“我们一直就是这样做的”，或者极力地逃避改变，而不是积极地作出改变。
●扼杀创新。在僵化的组织体系中，创造和革新活动被迫转入地下进行。
●士气受挫。员工和管理者们对组织、组织的经营方式以及组织对待他们的态度感到不满。
●客户不满。客户们感到失望和愤怒。
上述这些危险信号，暗示着一个组织的垂直边界太严密了。但是，该怎样解决这些问题呢？首先要依据当时的情形来作出判断——放松垂直边界是一个连续的过程，而不是一个开关的瞬间动作。
找到自由与控制之间的正确平衡点，这就是无边界组织中领导的中心任务。而且，这种平衡的实现必须是多方面的。在调整垂直边界时，领导者将围绕四个关键因素从“控制”端走向“自由”端。
●信息：数据和创意在组织上下广泛分享。
●能力：鼓励任何有能力完成某项任务的人积极参与。
●权力：把决定权留给与问题联系最紧密的人。
●报酬：认可过去的绩效和激励将来的绩效。
上述每个因素都必须与不断变化的经营环境相适应，这些因素彼此间也必须相互配合。然而，很多组织忽视了这种复杂性，徒劳地通过一些过于简单或单调的方式来处理失调的等级体系。
关于该怎样穿透垂直边界，打造出健康的等级体系，目前存在七个普遍的流言。
流言1：精简管理层次可以创造健康的等级体系。
流言2：培训可以创造健康的等级体系。
流言3：分享决策权可以创造健康的等级体系。
流言4：共享信息可以创造健康的等级体系。
流言5：广泛地分享回报可以创造健康的等级体系。
流言6：在健康的等级体系中，所有的员工都希望被赋能。
流言7：由于害怕失去权力，中层管理者抵制健康的等级体系。
需要注意的是，放松垂直边界既需要为长期结果提供框架，也需要为短期结果提供动力。一旦掌握了一套框架体系，具备了足够多的调整策略，就能够为放松组织的垂直边界制订出自己的计划。然而，要让这个系统和谐运转，还需要对信息、能力、权力和报酬这四个因素做大量调整。
根本而言，企业是活的有机体，这一部分仅仅是给出了很多的可能方案，使你可以根据组织的特殊情况来选择并组合。在此，我们的目的是分辨出能够放松垂直边界的行动要素，而不是要讨论日常实施的细节。
2、在组织房屋的“墙壁”上开通道，水平穿越
垂直边界构成了组织房屋的“地板”和“天花板”；水平边界则构成了组织房屋的“墙壁”——不同部门、单位和职能之间的分界线。
混乱的水平边界会出现如下警报标志：
●流程缓慢。每个部门都要以自己的方式来运作，而且要等待上游部门完成他们的工作才能继续。
●势力争夺。人们最终会花费更多的时间来保护自己的势力范围，而不是抓紧客户、让客户满意。
●目标偏移。每个部门固守着自己的目标，却不能满足企业需要的整体目标。
●客户流失。随着组织内专业分工的深化，业务也被“分裂”，客户需要与不同部门分别沟通，自己解决产品和服务的整合，没有人为总体的客户满意度负责。
当混乱水平边界的警报标志出现时，大多数组织的第一反应是改变组织结构。四十多年来，有关组织结构集中化与分散化的争论从未停息。这一两难问题的实质，就是一个组织怎样才能在控制和整合不同业务的同时，又容许它们保持独立经营的完整性和功能性。
我们认为，“应该集中化还是应该分散化”本身就是一个错误的问题，所以回答也就永远不可能正确。组织不应该试图为一个基本的流程难题寻找结构上的解决方案，而应该认真地想一想，要怎样来穿透水平边界，进而改善速度、灵活性，实现整合与创新。
当组织被视为一个由共享资源组成的整体时，集中化与分散化之争中有关权力、势力和优先顺序的结构性问题就不复存在了。共享资源关心的不是哪一种水平职能，能够掌握调动资源的权力，而是组织怎样才能利用流程来调动资源、解决问题、满足客户的需要。
当你致力于穿透水平边界、整合共享资源时，需要牢记如下五个关键的组织原则。
●坚持以客户为中心。
●以一种形象面对客户。
●为服务于客户而组建和重组团队。
●建立稳定的人才储备。
●跨客户团队分享知识。
任何新形式或新流程都不会一帆风顺，修正混乱的水平边界也不例外。思维模式可能是成功改造水平边界的最大障碍。处于封闭职能圈子中的人们需要知道，当他们的圈子打开甚至消失时，将会有何不同。
帮助他们建立新的心理模式，有两种有效的方法：一是送员工去参观那些成功利用无边界水平行为的企业；二是在组织内部建立一个小规模的无边界团队。
无边界的水平组织要求微妙、灵活的团队合作。因为改变快如闪电，而灵活性就意味着生存。如今的组织要像一个爵士乐队那样即兴发挥，而不是按照一份乐谱来演奏古典音乐。如下五种“即兴演奏”，有助于放松水平边界，以便员工们能够有效地即兴发挥。
●围绕核心流程定位工作的优先级，分清轻重缓急。
●组建合适的跨职能团队，以使流程顺畅无阻。
●信息、能力、权力和报酬这四个关键因素有意向垂直因素倾斜。
●为支持流程的顺畅运行，必要时建立共享机制。
●持续培育组织的学习能力。
3、与客户和供应商建立伙伴关系，穿越价值链
尽管垂直边界和水平边界是指组织房屋的“天花板”和“墙壁”，外部边界所指的却不仅仅是组织房屋的“墙壁”，也包括组织房屋所处的“社区”。
跨越外部边界并不是说我们应该忘掉所有的外部边界，与每一个组织都建立起伙伴关系、联盟、合资经营以及合作。那将会造成混乱，不利反害。然而，通过将特定的外部边界变得更加易于穿透，我们就能够改善速度、灵活性，实现整合及创新。
传统的价值链观点导致了五种类型的边界，摧毁了企业的竞争力。
●战略和计划是独立制订的。组织在确定自己的销售目标、资源配置计划时，不会去征询价值链中其他成员的意见。
●信息分享和协同问题解决是受限制的。持传统观点的企业，倾向于隐瞒如原材料的实际成本、利润率以及被视为“家丑”的各种问题等这样的信息。
●计算、评价及回报机制是独立且不一致的。例如，客户强调和关注的是高质量，但生产商强调和奖励的却是产量、生产速度或者成本管理。
●销售人员自作主张地把产品强推给客户。他们几乎不去倾听客户的意见，不去确定客户的特殊需要和要求，也不去和客户一起研究怎样最大限度地利用产品。
●资源的利用是低效率的。每一家企业都要依靠自己的资源，而无法利用其他企业的资源。
如今，成功的企业正在抛弃敌对竞争的传统模式，战略联盟、合作伙伴以及合资经营的发展速度大大地超过了以往任何时候。彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1982年就预见到了这种趋势，他指出“未来的跨国公司将由独立的合作伙伴通过联盟而不是共有所有权的形式构成”。
为了放松外部边界并使价值链的力量释放出来，企业将遵循合作的、系统的新组织模式，在这种模式之下：
●所有成员就战略性和业务性的经营规划进行协作，整个价值链的成本被大大降低。
●在价值链中任何地方出现的生产问题，都会引起每一个成员的关注，并促使大家调动整个系统内的最佳资源来解决。
●价值链中存在一个共同的评分和激励系统，以便全体成员为同一个目标而努力。
●销售人员不是强推自己的产品，而是向客户提出建议，并帮助他们明确需求，找出满足需求的最佳方法，最大限度地利用所购的产品。
●资源是共享的。企业越来越多地专注于自己的核心竞争力，而把信息系统、人力资源、会计甚至是管理咨询等这样的支持职能外包出去。
在这五种定义了“客户-供应商”动态关系的外部边界中，每一种都代表了一个可能性的连续范围——从完全不能穿透（传统的单干模式），到高度穿透（涉及相当多的分享与合作）。
就每一种外部边界来说，企业或许处在连续范围内的不同点上。根据边界另一侧的客户或供应商的不同，每种边界的严密度或宽松度也将发生变化。领导者们首先必须评价当前组织与供应商和客户之间关系的真实状态，然后依据真实的评价结果来选择适当的行动。如果这一诊断步骤被忽略或者一带而过，那么组织就非常容易对客户或供应商抱有不现实的期望，或者在那些不会带来回报的事情上浪费金钱。
一个告诫：没有必要与所在组织领域中的每个客户或供应商都建立无边界关系。一鞋难合百人足。成功的关键，不在于建立无边界关系的数量，而在于当时机成熟时你的组织把客户和供应商关系向无边界推进的能力。
4、在未来的地球村生存，全球穿越
近年来，火爆的并购市场一直以一连串极为惹眼的数十亿美元的跨境交易为特征。但是，这些交易最初的美好愿望并非总能化为现实。跨境“联姻”当中一些非常明显的失败，提醒企业通向全球化的道路布满了荆棘。而我们所面临的真正挑战不在于为全球化找出一个依据，而在于找到正确的途径并以一种合适的方式去实现。
要想真正实现全球化，组织需要作出各种各样的、全面的、一致的转变。根据我们的经验，追求全球化的企业必须首先克服下面列出的七大挑战。
挑战1：建立一个可行的跨国组织体系。
挑战2：找到合适的全球经理人来带领组织参与全球运作。
挑战3：面向全球环境管理员工。
挑战4：学会处理文化冲突，让不同的文化和思想在企业内和平共处。
挑战5：避免地域观念，营造一个真正开放的环境，更清醒地认识全球的趋势和市场。
挑战6：建立全球性的思维模式，能够跨越时空和文化来整合业务，而不必求助于令人窒息的集中化的力量。
挑战7：随时准备应对各种未知因素或不可抗力带来的复杂性。
成为全球化的领导者是一次艰难的转变，高级管理者们必须具备这样的能力和远见，要能够在正确的时机、以正确的方式和顺序运用正确的工具。不管你处在全球化学习的什么阶段，都找不到一蹴而就的神奇方案。每一阶段都要求能够实现边界跨越的体系，能够推动全球化行为的流程和系统，以及能够拓展和超越当前视野和思维模式的人才。
5、无边界领导者，引领组织走向未来
无边界组织不会自然形成。它要求深思熟虑的体系和流程变革，要求点燃了变革火花的领导者还要不停地“扇风”，让变革之火燃烧起来，并控制“火焰”，让变革富有成效，从而积极地推动变革。高级管理者在实施变革的过程中，必须要克服五大挑战：
●成为一个善用双手的管理者——一只手掌控当前的经营方向，另一只手为将来安排筹划。
●对组织边界的改造更像是遗传工程而非企业工程，过程中会释放出巨大的能量，引发连锁反应，并具有以难以预测的方式演化的潜力。对有些管理者来说，这种不确定性是令人紧张的，有可能导致他们有意或无意地逃避无边界的变革战略；而对另一些管理者来说，这种不确定性又是令人兴奋的——这正是创新管理的精髄。
●试图定义终极的无边界组织就像试图定义永恒一样，这个过程没有结束的时候，每一个新的发展都会引发对新的可能性的认识。你要做的，是带领组织走向尚不明朗的目的地。
●不要铁石心肠，而要帮助每一个员工清醒地认识怎样在无边界的世界中获得成功。
●领导者不是要强迫人们接受决定，而是要推动讨论并赢得支持；不是要与工会、政府、供应商以及客户对抗，而是要在相互尊重和相互信任的基础上建立伙伴关系；不是要控制，而是要赋能、辅导、建议、鼓励和支持自己的员工，要让他们自由地发挥各自的才能，来为企业创造更大的价值。
对于决心改造自己所在组织的高级主管来说，前辈们的成功经验暗示了三个重要的指导原则。
●变革的初心必须是可衡量的经营成果。真正的目的从来就不是实现无边界，而是要打造一个成功的、有效的、有竞争力的组织。
●无边界转变并不需要一个宏伟的总体规划——事实上，就不应该有这样一个计划。向宽松边界的迈进是一个迭代的、经验累积的过程，需要根据环境的变化不断地尝试。
●以无边界实现无边界。对高级管理者们来说，要打造一个边界更加容易穿透的企业，最好的方法不是坐在总部里重绘组织结构图，而是要把来自不同群体的人们团结起来，并让他们自由地去重新塑造自己的命运。当领导者把身份不同的人们团结起来并鼓励他们开启对话过程时，边界就会变得更加容易穿透。
要想让有效的、有竞争力的、无边界的组织成为可能，领导者们必须首先跨越无形的、自我限制的内在障碍，相信一切皆有可能，相信受到激励的员工能够达到至高的高度，相信除非自我强加，否则组织在21世纪将不会受到任何的限制。
归根到底，没有什么能够替代你自己的创造力和领导力，没有谁能够替你设计出你自己的无边界日程表，而这正是”无边界组织”的独特之处。它不是一张药方，而是一个挑战；如何利用它，取决于你自己