一.决策
普通过程组：
★无意识地延迟决策或修订决策------高层管理人员不知应由谁来做出决策or需要怎样的一致意见。
★决策质量低劣-----信息不足或细节不清楚导致。
★没有及时解答正确合理的疑问。
★未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
★ 资源投入过多，以至无法按期完成任何事情。
★ 受权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给产品开发项目的拨付资 金。
★决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。 l 没有用周期指导来证实项目进度表。 l 高层领导没有做出战略决策，却由开发人员在无奈中做出这种决策。
PACE过程组：
新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上做出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
PAC(产品审批委员会)：具有分配权，决定产品开发过程中的资源分配，同时 PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。
在阶段评审过程中，项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。
二、项目小组构成
普通过程组：
通常以下的问题都因项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义导致的。
★如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
★项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。
★缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。
★项目领导工作效率低，这源于几个因素：1.项目领导人没有经验；2.对项目领导人角色不明确；3.培训不足；4.项目领导人更换频繁；5或者项目小组的组织有缺陷。
★ 项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。
★由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
★小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员 把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策
PACE过程组：
成立Core Team approach（核心小组），有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。
特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门 打交道，并作为核心小组的一员集体做出决策。
PAC 则在开发工作的每一阶段通 过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与 PAC签订的“合同”， 该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。
三、开发活动的结构
开发活动是开发新产品的实质性工作。在 PACE 中，结构化的开发过程明确 应做什么开发上作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。
普遍存在的缺陷：
1.没有任何明确的产品开发结构的公司。
公司必须在产品开发过程中不断地“重新发明车轮”， 即重新定义产品开发过程。每一个项目小组都定义它要遵循的过程。结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
2. 有具体过程手册但并没得到遵守的公司。
过程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况： 某个职员在程序手册里定义开发过程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守， 项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
3.有结构化的过程但并不能改进或加快开发进度的公司。
开发过程已得到明确和遵守，可惜这个过程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范过程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个过程效果差。结果是把问题制度化了。
作者在评审过程中发现的缺陷：
1.无章可循的开发活动导致产品不断更改。 2.对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，造成项项目计划不周、及准备不足。 3.缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。 4.产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。 5.每一步都有多个签字盖章的官僚过程延缓了开发工作。 6.缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发过程里。 7.缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。 8.由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发过程。
PACE过程组：
1.在 PACE 范围内，核心小组用结构化开发过程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的过程。
2.按照 PACE 的方法，一个结构化开发过程包括几个等级。 在阶段评审过程所提供的框架中，一般有 15 到 20 个主要步骤来定义一个公司的产品开发过程，每一步又分成 10 到30 项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为 每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资 源需求、制定计划及进行管理。 每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到二十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远 适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。
四、开发工具与技术
许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使 用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发过程。 特别是下列问题比较普遍：
1.设计技术效率低下，因为不能与清晰的产品开发过程配合。 2.人们期望某一种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题。 3.因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用； 4.因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长； 5.因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。
PACE过程组：
PACE 过程没有给新技术或新工具下定义。PACE 关注的焦点是在整体产品开发过程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE 概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该过程的。
五、产品战略过程
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品，新开发新产品的优先顺序是等。 产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。
作者在过程中发现的缺陷：
1.公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。 2.公司里没有人明确负责产品战略。 3.产品战略没有一个正式过程，往往成为年度预算过程中的一项表面工作。 4.由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。 5.产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。 6.由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力； 7.竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。 8.没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。
PACE过程组：
最佳产品战略并不是来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张具有图表的市场分析报告中得来。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义过程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。
在 PACE 内，产品战略提供了一个框架，供 PAC 在阶段评审过程中决策和设立优先顺序之用。产品战略包括明确现有产品线的扩展机遇和新产品线的创造机遇。 因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位.
六、技术管理
技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。 产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用可用的技术，就必须了解当前和未 来的核心技术。
作者在评审过程中发现的技术管理缺陷：
1.由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。 2.由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。 3.由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。 4.由于对技术风险控制不足而引起项目失败。
PACE过程组：
PACE 内的技术管理要素定义了技术开发过程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。
七、管道管理
我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：
1.低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。 2.作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。 3.职能部门预算与项目资源分配不一致。 4.项目技能要求与部门资源不一致。 5.产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长／短期侧重点等目标。
PACE过程组：
PACE 管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理 提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。