目前，国内的疫情已经得到有效控制，但国际疫情还在愈演愈烈，大有席卷全球之势，正所谓覆巢之下焉有完卵？国际疫情不结束，国内的经济市场就会持续受到影响。在这举步维艰的后疫情时代，企业无论大小，行业无论冷热，都在不同程度上经受着市场寒风的猛烈吹袭。
作为房地产大户的万达集团，面对市场疲态，也不得不断臂求生。
3月中，万达将旗下的赛事运营板块世界铁人公司，以7.3亿美元的价格出售给了美国一家私企Advance；
7月初，万达又将旗下国内知名早教品牌宝贝王运营的系列业务，以4.2亿的价格卖给了博思美邦；
7月末，曾被预言会成为城市新地标，被寄予厚望的位于美国伊利诺伊州芝加哥市中心的房产项目，又以2.7亿美元的价格被万达出售。
至此，万达通过业务收缩，实现资金回笼数十亿，售卖范围涉及影视、文旅、教育、体育等多个深受疫情影响的核心业务板块，可谓是真正的断臂求生。
就在北方的王健林因连连亏损而不得不抛售项目的时候，南方的李嘉诚却实现了巨大盈利。
7月末，长实集团将位于四川成都的南城都汇项目以78.47亿的价格转让给了禹洲集团和成都瑞卓置业，此项目地处成都高新区金融城核心，地理位置优越，经济前景远大，相当于有“东方曼哈顿”之称的上海陆家嘴金融城，李嘉诚通过这一笔交易就获利38.11亿。
同样是房地产大户，同样是卖项目，一个是时势所逼，高买低卖，断臂求生；一个是游刃有余，低买高卖，大赚一笔，这其中有什么道道吗？当然有！今日之商业思维已经不同于往日，如不能活学活用，则难免会陷于被动。
据重构一书中的科学分析，互联网浪潮的持续冲击，促使国内的经济结构转型升级，传统重资产重运营的市场格局被打破，新型的轻资产轻运营的格局正在形成；传统的产品+投资+提高收入降低成本=利润的正向盈利之路被堵塞，新型的合伙模式+资源融合+招商拓展=现金流的逆向盈利之路正在被打通。
作为企业的经营者，市场战略的决策层，必须要有所思考，到底该如何重构固有运行模式，利用融资删除固定资产投资、利用招商外包减轻那些非核心或曾经是核心如今已经没有盈利空间的部分给自身带来的负担，实现以小搏大、化繁为简的轻资产轻运营，从而使企业形成由利益驱动转变为价值驱动的新商业模式，最终提高资本的回收效率实现盈利。
万达集团的地产业务虽然挣钱，但贡献的现金流却相对较小，在商管、文旅、影视、教育等业务受到疫情冲击的时候，难以及时调动资金对其形成有效的支撑，因此，断臂求生的情况才会出现，这正是企业探索从重资产重运营模式向着轻资产轻运营模式迈进的体现。
反观李嘉诚，别人都赔钱的时候他却在赚钱，这正是积极改变旧有企业运行机制，适应新兴经济模式的表现。
早在2004年，长实集团以21.35亿的价格拿下南城都汇地块的时候，就制定了一套超前的盈利方法——主要靠土地增值获利而非内地开发商流行的高周转获利。
别人都是房子越快出手越好，他则与其相反，越慢越好。因此，南城都汇卖了近16年，直至今日，居然还剩下6000多套房源没有出售。
也许有人会问，开发周期这么长，资金回笼这么慢，企业怎么受得了？
这就是重构中关于逆向盈利思维的知识在现实中的活学活用，长实集团在拿地之后很快就将地块盘活，把886亩土地抵押给了中国农业银行、中国银行以及中国建设银行，因此获得了26.21亿的抵押贷款实现资源融合，这比购买地块时的总价还高了4.86亿元，早就将项目压力进行了巧妙转移。
如今，南城都汇的土地价值已经今非昔比，李嘉诚看准时机将其出售，自然要大赚一笔。
由此可见，想要在别人都赔钱的时候自己赚钱，就要尽早将重资产重运营的企业运行方式优化升级，变成轻资产轻运营适合当代市场发展的新型商业模式；尽早改变传统的产品+投资+提高收入降低成本=利润的正向盈利思维，适应合伙模式+资源融合+招商拓展=现金流的逆向盈利思维。