关于战略投资的收并购整合的人资工作分享
第一部分：投资前的尽职调查
整体来说，关于战略投资的收并购整合的OD工作分为两个部分：
第一部分是投资前的尽职调查，就是对现状的摸底。内容集中在以下方面：
一、尽职调查的内容
1、人力资源的合规情况
2、人力资源的相关成本（薪酬、社保、公积金、补充险、福利），并预测未来趋势
3、人力资源的相关负债（未按照法律法规支付的工资、加班费、社保公积金、加班费、仲裁诉讼支付费用、各种未兑现的奖励、未来遣散员工可能发生的费用）
4、人力资源的相关管理效率
5、企业文化
6、组织发展
在此基础上出具报告，就人资模块提出可否收购的建议，投资后的并购整合策略、时间进度。
二、这个阶段的工作难点
在这个阶段，难点在于各标的公司数据量非常大。如果标的公司规模大、业务负责，需要个人有非常严谨的逻辑思维，并将大量出具进行处理、测算、模拟。同时，要对具体的管理项目走访和分析，当地的项目和异地管理的项目，虽然管理逻辑一样，但是因为管控的强弱，会呈现不同的状态，需要具体问题具体分析。
三、这个阶段的工作报告
在这个阶段，报告的出具非常重要，因为这决定了战略投资的质量和盈利。同时，因为每个人的知识结构都有优缺，在这个阶段，人资需要和战略、财务、运营各专业口对接，进行反复测算、数据校对、相互验证。这个过程，是个纠结、繁琐、小崩溃的过程。
但是经过这个纠结，柳暗花明，基本的年度应收和年度利润率就出来的。经过相关的投资模型测算，就可以预测未来3年的盈利率，来决定是否进行投资。如果要进行收购，就来和标的企业进行谈判，设定相关条款，签订业绩对赌，约定工商变更和相关的交割。
四、第一阶段对人的要求
这个阶段需要实践者具备专业、冷静、主动、沟通强等素质要求。各专业口都要有基本的了解、对财务及估值模型有逻辑理解。这就是第一阶段大概的内容，在这个过程，根据标的公司规模，大概需要5-10个工作日的时间。
第二部分：是投资收购后的整合
一、和卓越的物业现行政策制度尽量接轨
收购，其实是为了做大做强，或者满足上市并表要求，最终是需要反映在财务数据上的，需要进行年度并表核算。因此，在基本的规则上，尽量和卓越接轨，提高管理效率。
在这个方面，根据前期的报告及投资后的策略，工作整合一般分为三种类型：
一是必须要做的；
二是缓缓再做；
三是发展着再做的；
第一类，一般要做的，是规范化、合规性、格式化。是企业精神的植入和宣贯。是vis系统的更新与完善，比如上系统，做预算，表格统一化，企业文化宣贯，制服更新、各类展示更新等。
第二类，缓缓再做的。人资方面，体现在薪酬福利、绩效管理等各个模块。
第三类，以后再做的。在前两类基础上，深耕专业模块，向管理要效益，降本增效。
二、这个阶段的工作难点
总的来说，这个阶段的难点是适应性的问题，需要考虑标的企业以往的经营逻辑及卓越对他的期望和目标。就算前期有尽职调查和相关规划，但是落地，总是会有这样那样的情况，特别是企业文化的适应与融合。在这个方面，总的原则是;抓大放小，求同存异。
三、工作要求
1、时间进度的把控、工作专业度、各专业口的交流互通，对成本的把控；对收益的测算。
2、主动、冷静，但是要有适当感性，才可以理解对方的需求。要严格执行沟通的双向性，而不是政策的强加性。
第三部分：文化整合的一致性融合
一般的操作思路分享：
一、确定文化整合的内容
一般来说内容包含但不仅限于以下内容：战略方向及分解&宣贯方式、成功的标准和定义、结构和协议、计划和控制、员工参与性、信息技术的使用及理念、办公环境、历史问题及期望、组织范围内的信息传递方式、个人的信息传递、领导者行为、人力资本的定义及定位等内容。
二、在董事会里达成共识
根据前期调研情况或者现实情况，确定你的工作重点和节奏，以及你的目标，在董事会里达成共识。这个很重要，让你有个令箭，师出有名。
三、看清楚你的障碍，你的资源
挑选特别具有影响力的人，领头羊，和他成为工作伙伴，挟天子以令诸侯。
企业文化落地，这个真的是难题，要具体问题具体分析，求同存异，没有固定的答案。至于企业文化的外观表象层，比内核层容易解决。培训也好，活动也好，容易外话于形、内化于心。内核，是个攻坚战。
在整合过程中，也要确定文化整合的方式，是完全并存，还是部分覆盖，还是完全覆盖，在整合前中后期也有不同的操作方式。宣传、造势、暖心工程、做活动、编案例、树榜样等等，都可以用。
只要是有战略投资的行为，都会有尽职调查的模板。
尽职调查人资部分的补充：
上图来自于Lucas老师
第四部分：收并购企业的文化融合的案例补充
此部分内容来自Lisa老师：
关于文化融合这一块，我有一点心得：曾经在一家公司就职后来被一家巨头收购，所在业务部门也是涵盖很多海外office，后来又遇到业务转型。所以对文化收购后融合，跨国文化融入，以及业务转型带来的文化升级有一点心得体会。我个人是这样理解的，文化是基于通人性和知人心的基础上的，这是基底。而基于业务战略使命愿景需要的文化这是天，我们的终极目标。
但如何把文化落地就是中间的过程。总体上我经历的是，绝不会是全面覆盖，从沙因里面提到文化的根本性假设里面，人的假设受诸多因素影响，所以不同业务，不同团队，文化必定不一样，所以大方向是集团统一的前提下，还要尊重各个BU业务单元的文化需要，同时落地还要结合不同文化环境（例如同样的文化在俄罗斯，印度落地方式要结合当地人的习惯而实施）。
当然人的价值观很难改变，那人的深沉假设就难上加难，所以公司要解决的真正改变团队价值观其实比较难的，价值和利益驱动，以及人性共同认可的方面去着手，可能会从表面上有点成就。
但是做文化不是文化工作者做活动宣传可视化甚至一些机制保障等等落地这些都是非常非常头疼治头的方式，更多的是非常“间接”性的去传递，有时候公司里面一些举动看似不是文化，一时半会也不是文化，但时间久了，慢慢沉淀下来那就成了文化的一部分。
所以综合来讲，并购，整合文化落地基于人性假设，去思考他们信仰的东西，朝着共同信仰的点去出发也许可能会有一点效果。