集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）促使蓝色巨人IBM与华为的成功转型与升级，刺激了很多国内高科技企业经营管理者的神经，他们迫不及待的也要实施IPD，在研发体系实施“大跃进”，妄想一步跨入国际竞争的行业，目标是不错，远景规划的也很好。但是在实施IPD之前，我们有必要针对企业IPD的知识，在企鹅号“管理学习自留地”做一个普及型的分享，算是一个“松土”培训，孙子曰：“知彼知己，百战不殆”。任何信息化的项目在实施之前，我们一定要做到充分调研，有的放矢。现代企业信息化成本的“黑洞”太多了，不能随意浪费，针对ERP、CRM、SCM等平台实施失败的项目，笔者就不在一一举例了。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
这个基础篇，采取一问一答的模式来了解IPD的一些基本知识和概念。
1. 理解IPD
答：1、产品开发是产品包的开发：IPD产品开发的概念与传统的产品开发的概念是有差异的。
传统的产品开发：只对产品本身的开发，它的输出是产品成果，产品经理对产品的开发成果负责。
IPD的产品开发：指除了产品本身的开发外，还包括产品市场及销售策略、产品服务策略、产品培训策略等多方面的产品包开发，产品经理不仅仅对产品本身的开发负责，更重要的是要对该产品最终的市场成功和财务成功负责。
2. 产品开发是全流程的开发，包括六个阶段、四个评审点、六个技术评审点。
- 六个阶段：
1）概念阶段 2）计划阶段 3）开发阶段 4）验证阶段 5）发布阶段 6）生命周期管理阶段 - 四个决策评审点：
1）概念决策评审点 2）计划决策评审点 3）发布决策评审点 4）生命周期决策评审点 - 六个技术评审点：
1）产品包需求评审； 2）系统规格评审； 3）概要评审；4）详细设计评审； 5）样机评审； 6）小批量评审。
这六个阶段、四个决策评审点、六个技术评审点涵盖了从最初的产品概念开发到产品生命周期结束的所有活动。
3. 基于市场的创新
答：IPD强调产品开发要基于市场的创新，因此IPD把正确定义市场需求、定义产品概念作为流程第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期都从客户的需求出发制定有关计划。
3. IPD与CMMI的区别
答：IPD与CMMI（Capability Maturity Model Integration CMMI），即软件能力成熟度集成模型的区别主要体现在以下几个方面：
1）两者的层面不一样。IPD是一套企业层面的产品开发管理的思想、模式和方法，本质上是一种产品经营管理的模式。CMMI是面向研发，而且更多是面向软件开发。
2）思想高度不一样。两者目的不同导致了思想的不同。IPD的核心思想集中体现为6个方面。即产品开发是一项投资，基于市场的创新、跨部门的协同、异步开发、重用（CBB）、结构化的行为。而CMMI主要倡导通过过程和活动来保证质量。可见，IPD是从更高和更加全面的角度来看待产品开发。
3）管理的范围不一样。IPD需要对所有的产品开发活动进行管理，横向上涉及市场、设计、测试、试制、制造、采购、服务、财务各功能部门在产品开发中的活动，纵向上涉及决策、管理、执行三个层面。而CMMI主要是面向研发部门的活动，如软件开发、系统集成、项目管理等等。
4）关注重点不一样。IPD不仅关注把事情做正确（do the things right）,同时也关注做正确的事情（do the right things），所以IPD既强调执行的重要，也强调决策的重要。CMMI主要关注执行，既把事情做正确（do the right things），而且CMMI对如何执行好开发活动要求更规范、更细。
5）人员管理不一样。IPD包括了对团队和个人的考评，如对集成组合管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）的评估。CMMI则不包括人员管理的内容。
尽管IPD与CMMI有这么多的不同，但就具体流程和活动进行管理而言，两者依据的原则、方法和实践是相通和一致的，所以企业在优化产品开发体系时，可以将两者融合，实施IPD+CMM/CMMI的解决方案。
4. 通过实施IPD，IBM公司
答：1）新产品上市时间缩短了50%；
2）研发费用降低了50%；
3）废弃项目数几乎为零。
5. 通过实施IPD，华为公司
答：1）产品开发周期下降40%
2）年人均研发收入由100万增加到400万；
3）平台和模块共享达到50%；
4）形成了基于市场的创新体系。
6. 实施IPD还将给公司的文化带来深远的变化
答：1）从投资的角度看待所有的产品开发；
2）产品开发意识替代单纯的研发意识，使个部门围绕产品开发重组资源，部门墙被产品线打破；
3）产品开发从技术驱动转变为业务和市场驱动；
4）财务和市场成功意识得到加强，做工程商人而不是技术学霸；
5）由跨部门团队做出产品开发的业务决策；
6）通过IPD的推行，培养一批对财务和市场非常熟悉的职业经理人。
7. 实施IPD将在以下方面给公司创造直接的价值
答：1）缩短新产品的上市时间
2）减少产品开发浪费；
3）提高产品开发效能；
4）提高新产品的盈利比。
8. 实施IPD的步骤及要求
答：实施IPD是一项公司级的管理模式变革，是一项涵盖了市场、研发、服务、财务等领域的系统工程。IPD分三个阶段推行：
第一阶段是关注及培训阶段：这一阶段的主要工作是在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
第二阶段是设计及试点阶段：在这一阶段IPD项目组将根据公司的实际情况设计出适合公司的IPD方案，再选定产品开发项目试行IPD流程，摸索和总结IPD实施的经验教训。
第三阶段是完善及推广阶段：推广阶段也是分步骤推广，先在一部分项目推行，然后逐步推广到所有项目；第三阶段是一个不断总结、完善、推广的过程。
由于推广IPD是一项复杂的系统工程，要成功的实施IPD并取得效果，全公司一定要做到以下几点：
1）高层的大力支持；
2）全员参与培训学习；
3）相关部门要积极支持IPD试点项目，保证资源的有效投入；
4）建设性和发展性的看待出现的问题，共同协商沟通解决。
9、什么是异步开发？
答：异步开发是指产品开发工作按技术领域纵向分层，如（软/硬件）技术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集中的，达到技术和资源的共享化。
10、什么是公共基础模块？
答：CBB（Common Building Block CBB），通用构建模块，即公共基础模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。
11、什么是跨部门团队？
答：他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。跨职能部门团队是指由来自不同职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。
12、什么是结构化流程？
答：为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理，定义清楚的流程，
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体。
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。
13、什么是管道管理？
答：管道管理主要包括在开发管道中项目的动态分布（不同项目应处于不同阶段）和不同项目所需资源的动态平衡的两个方面，目的是使项目经过喇叭口的过滤后、快速、平稳的流过整个产品开发过程，缩短产品上市时间。
14、什么是客户需求分析？
答：将客户需求进行筛选、分类、判断可实现性，对相关需求信息进行整理、汇总与合并、对模糊的、描述不清楚甚至有问题的需求进行进一步的确认，最后输出需求描述。
15、什么是投资组合分析？
答：对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制定可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。
16、什么是IPMT？
答：Integrated Product Management Team，集成产品组合管理团队，决定公司的产品投资。
17、什么是PDT？
答：Product Development Team，产品开发团队，执行产品开发项目。
18、什么是Charter？
答：项目任务书，描述IPMT交给PDT的任务。
19、什么是业务计划？
答：PDT产品开发过程中的关键文档之一，其中包括产品的市场定位、市场策略、开发计划、生产制造策略以及财务分析等内容。在开发的各个阶段需要不断进行修正、丰富。是概念决策评审（Concept Decision Check Point CDCP）、计划决策评审（Plan Decision Check Point PDCP）的关键交付物。
20、什么是端到端的项目计划？
答：从产品概念的产生到发布上市整个过程的计划。
21、什么是工作分解结构WBS？
答：工作分解结构（Work Breakdown Structure WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元。
22、什么是WBS1级计划？
答：是关键的DCP点的计划，是IPMT控制项目的依据。
23、什么是WBS2级计划？
答：是IPD袖珍卡中流程要求的活动的计划，是LPDT控制项目的依据。
24、什么是WBS3级计划？
答：是IPD流程活动的细化，是PDT核心代表控制各自领域工作的依据。
25、什么是WBS4级计划？
答：是IPD流程活动的进一步细化，是指导PDT团队活动的依据。
26、什么是LPDT？
答：PDT经理，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。通常PDT经理在一个或多个功能领域有管理层或操作层经验，并有管理过开发项目的经历。PDT经理可以来自财务、R&D、市场、制造、客户服务或采购等任何功能部门。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。PDT经理富有项目经理经验很重要，理想情况下，PDT经理应有项目经理的任职资格证书。PDT经理管理项目计划进度、预算、人员配置、资源并向有关方面汇报。他负责创建和维护项目综合文档，评估并管理项目风险，整合决策点材料和建议书并提交给IPMT以做出投资决策和评审。
27、什么是FPDT？
答：PDT财务代表，财务人员负责研发产品的专项核算，涉及到产品的研发阶段，材料采购阶段，试产阶段，正式投产阶段及销售阶段的实际投入及收益的财务核算。并根据相应的财务数据分析研发产品的实际获利及贡献情况。
28、什么是RDPDT？
答：PDT开发代表，RDPDT开发代表关注和管理产品包中包含的硬件、软件和结构的具体开发工作。通常由于项目的内容和复杂度不同，一个项目根据复杂程度可能会有一个或多个硬件、软件、结构人员作为RDPDT代表，他们和系统工程师一起共同代表开发部门对产品的开发做出具体的规划和承诺。
在项目初期，各RDPDT开发代表会和系统工程师一起工作，将各方面提出的对产品需求转化为开发目标，其后对产品包内容进行详细的定义和计划，并最终开发出合格的产品包，RDPDT负责开发部分的内容。
在具体的开发过程中，RDPDT代表负责创建和维护产品包的信息计划、安全计划、质量计划、生命周期结束计划、升级计划、硬件测试计划、软件测试计划、全球化支持（NLS-National Language Support）和翻译验证计划。
RDPDT是项目组内的软件、硬件、结构开发人员、测试人员、计划人员、知识产权分析人员等所有成员的代表和项目工作管理者，他们通过制定项目计划来管理研发组成员的活动。
29、 什么是CSPDT？
答：PDT客户代表，是包括硬件或软件在内的产品所需要的所有支持服务的接口人，代表所有服务部门作出承诺。客户服务PDT代表制定和执行计划，确保根据时间进度表的要求，完成该产品包所需要的支持服务。他/她负责产品服务，通过支持哪些产品包在用户环境中的运作，帮助用户从这些硬件和软件中得到更多的价值。一般地，这些服务包括帮助客户安装、客户化、调整/调试产品、备份和回复硬件、软件、系统和网络。PDT客户服务代表可以是客户服务组织里的专家，或是市场部的、开发部的以及业务伙伴组织里的，根据PDT需要和上市途径对服务的需求而定。PDT客户服务代表为客户提供产品安装使用和问题处理方面的客户服务，和PDT开发代表紧密合作以完成产品维护工作。
30、 什么是MNFPDT？
答：PDT制造代表，关注所要提供的产品包需要的硬件和软件生产工艺，代表生产部门做出承诺。PDT制造代表为有效和高效地生产产品和开发工艺负责，这包括给设计提供输入来改进产品的可制造性、制造工艺设计和开发、对工人进行培训，以确保所需的数量能被生产出来并如期交付，满足预期的要求。这些包括硬件的重用、再使用和回收。该PDT代表负责制定和维护制造策略和计划。制造PDT代表也代表需求和供应计划、高级制造工程、硬件制造操作、测试装备工程、发布管理、资产管理、硬件重用、再用和收回、软件制造。
31、 什么是PROPDT？
答：PDT采购代表，关注产品包交付所需的所有采购流程，代表采购功能部门做出承诺。他/她制定计划，当需要（时间和地点）时提供所有硬件、软件、和/或服务部件/资源，这包括认证、洽谈和监控所有的供应商。采购PDT代表代表生产采购、非生产采购、供应商管理、业务伙伴等。
32、 什么是MKTPDT？
答：PDT市场代表，代表营销部门做出承诺和进行市场竞争状况分析，市场需求定义。
33、 什么是PQA?
答：产品质量保证（Product Quqlity Assurance）是PDT核心组的成员之一，确保产品按照公司既定的IPD流程进行，全流程统筹协调各功能领域的质量保证活动。
34、 什么是POP？
答：项目操作员，协助建立项目的基础设施和设备，按照PDT核心组、经理/或IPMT的指示，负责项目的日常运作。
35、 什么是SE？
答：系统工程师，面对预测需求和产品整个生命周期中的挑战，及指导产品开发满足这些需求和挑战方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求翻译成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他/她监视/检查整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的整体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。系统工程师要保证产品数据的准确性、可维护性、可制造性和及时齐套性。
36、什么是EE？
答：Electronics Engineer，电子工程师，即硬件工程师。硬件工程师负责电子硬件的的技术开发。硬件工程师是若干专业类型的工程师之一（包括硬件、软件、机械、工业设计等等）向系统工程师和PDT开发代表报告。
37、什么是SWE？
答：软件工程师，软件工程师负责任何与新产品相关的软件技术开发。软件工程师是若干专业类型的工程师之一（包括硬件、软件、机械、工业设计等等），向系统工程师和PDT核心组开发代表报告。
38、什么是ME？
答：结构工程师，结构工程师负责结构件的技术开发。结构工程师若干专业类型的工程师之一（包括电气、软件、机械、工业设计等等），向系统工程师和PDT核心组开发代表报告。
39、什么是IDE？
答：工业设计师，工业设计师负责把美学及人性因素的设计事项考虑到产品的功能需求及规格中，这包括保持品牌形象的产品外观。工业设计师依照下列准则评审项目，产品外观及美学方面及产品人机工程方面。
40、什么是TE？
答：测试工程师，测试工程师负责新产品的测试工作、测试系统开发并检验其是否满足行业标准、国家标准或国际标准，同时负责产品的国际、国内型号认证工作。测试工程师是几类专业的工程师之一（包括：硬件、软件、机械和工业设计），向系统工程师和PDT开发代表报告。
41、什么是CSS？
答：客户服务专员，客户服务专员向PDT客户服务代表汇报，负责帮助客户解决他们可能遇到的任何问题。他经常是客户和公司的工程部之间的联系纽带。
42、 什么是PP？
答：试制工程师，制造-试制工程师是积累向PDT代表汇报的另一类制造人员，专门关注生产线试生产，该生产就是用来新产品的生产线，以便评估生产线。
43、什么是AME？
答：高级制造工程师，制造—高级制造工程师是几类向PDT制造代表汇报的另一类制造人员，关注与评估一个新产品如何被放到生产线上，如何批量生产。他需要评估当前及新的技术、工艺、并测试和开发制造新产品的最佳方法。制造—高级制造工程师也负责产品版本切换的控制过程；负责与制造工程师加工接口；参与清单管理、发货管理、扩存管理等。
44、什么是PRO？
答：采购人员，采购员向PDT采购代表汇报，关注与和供应商谈判以确保新产品开发、制造和测试所需要的部件能否持续供应。
45、什么是LMT经理？
答：LMT经理，LMT经理是各LMT团队的管理者，当项目通过技术评审准备进入PP1阶段时，LMT经理必须为该项目专门组织一个LMT团队，LMT团队通常由产品部、制造部、质管部、售后等部门的工程师组成，LMT团队在后续的各个阶段的试产，首批量中与项目组的成员共同工作，在产品进入稳定生产后LMT团队全面接手产品的维护工作，这种维护工作将持续到产品最终退出市场才停止。
LMT经理对各个LMT团队的工作进行管理，在产品即将退出市场时，需要启动产品的生命终止程序，提出产品生命终止请求，并准备材料与IPMT充分沟通，在产品生命终止流程中跟踪具体的落实并组织对项目的经验进行总结。
46、什么是引导者？
答：引导者是中立于IMPT、PDT之间的一个独特角色，他更关注与流程、目标和问题。通过与团队一起工作，知道团队走产品开发流程，最终使他们获得有效的独立运作的技能。
47、决策评审点
答：决策评审点（Decision Check Point DCP）在产品开发过程中，分阶段交付物进行评审，在每一次投入更多资源前进行，主要关注产品的市场表现层面，以决定是否继续对项目进行投资的评审。
48、概念决策评审CDCP
答：在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会，在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。若初始的业务计划得到批准，分委会将做出下一阶段开始前所需的承诺，项目进入计划阶段。
49、计划决策评审PDCP
答：在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来做出继续/终止的决策。最终的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
50、可获得性评审ADCP
答：这是产品正式公开发布及推向市场前的最终决策评审，需要IMPT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布花费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的评估和假设，并评估产品发布前公司的准备情况。
51、生命周期终止决策评审 EOL DCP
答：在产品生命周期结束时，生命周期管理团队（LMT）要向LMPT给出停止销售、停止生产、停止服务等方面日期的建议，由IPMT做出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命周期终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否已很好地考虑了潜在的客户满意度方面的问题。
52、产品成本
答：产品成本包括：直接材料、直接人工费、其他直接费用、间接制造费用。
53、产品毛利率
答：产品销售收入减去产品销售成本后与产品销售收入的比率。
54、项目开发费用
答：项目投资总额是指用于项目内产品开发的所有费用，包括人力成本、材料、加工、测试、实验局、差旅、以及管理分摊。
55、现值指数
答：现值指数（Profitability Index，PI）是用项目未来现值与初始投资额之比来衡量项目经济效益的一种方法，又称获利能力指数，是现金流量折现分析法的又一表达形式。
56、内含报酬率，内部收益率
答：内含报酬率（Internal Return Rate，IRR），也被称为内部收益率，是使项目的净现值等于零的贴现率。这个贴现率反映了一个投资项目的内部收益率。
当计算出来的内部报酬率大于公司的资本成本或所要求的最低投资报酬率时，表示该投资项目可行；反之不可行。
57、投资报酬率
答：项目的投资业绩评价指标之一。投资报酬率指标有两种：投资利润率和投资利税率。
投资利润率是项目的年平均利润总额除以项目投资总额；
投资利税率是项目的年平均利税率除以项目投资总额。
58、IPMT的投资活动包括
答：在IPD中设有一个专门负责新产品开发投资的跨部门团队，：集成组合管理团队（IPMT），类似于一个投资银行家；而产品开发团队（PDT）则类似于被投资的公司。
1）根据新产品的投资优先级管理，使投资组合合理化。
2）对新产品开发进行分阶段投资，每个阶段设有决策评审点，只有通过了决策评审，IPMT才进行下一阶段的投资，这样能提前发现新产品开发的问题，避免投资浪费。
3）在决策评审点IPMT更多的是考虑产品的投资回报率，评审的对象是新产品的业务计划，而不是产品的开发计划，产品经理（PDT leader）要对产品的市场成功和财务成功负责，而不仅仅对产品的研发成果负责。