管理科学与工程案例分析：企业战略管理
题（2008）
寻呼信息服务是通过拨打寻呼台的统一电话号码，借助接线员的帮助，将拨打者口述的信息，以文字方式，传递给拨打者指定的，该寻呼台的BP机机主的信息传递方式。
TX寻呼台成立于1991年，作为Z市开通的第二家寻呼台。开业前，一般人都认为TX寻呼台可能会遇到问题。因为，当时Z市已有一家由邮电系统开通的TZ寻呼台，TZ寻呼台开业已有一年时间，由于抢占了先机，已经形成了规模优势，稳稳地成为Z市的寻呼业第一。但TX寻呼台的管理者却不这样认为。
TX寻呼台的管理者认为，虽然TZ寻呼台有先发优势，但也存在不足。这些不足是:第一，TZ寻呼台是邮电系统的寻呼台，主要以销售BP机为主，而对拨打者的需求并不在意，在接通服务时，接线员的语调很急促，使拨打者感觉很不舒服，这也影响了BP机拨打者心中的感受。第二，TZ寻呼台的信息传递服务，只是以传统的传递拨打者的文字信息为主，就是说拨打者要求向BP机主发送什么文字信息，寻呼台就向其发送什么信息，这种单一的服务产品，BP机主只能是被动地接受信息，应该可以找到为BP机主提供更多服务的方式。
TX寻呼台的管理者在开业之初，树立了以优质服务取胜的思想，主要方式是:为拨打者提供优质的接线服务。在话务员的选聘上，经过严格的笔试与面试，以5%的录取率选取有亲和力、声音悦耳、文字能力较好的接线员:并对接线员进行入职的必要培训，主要是改变接线员过去以没有亲和力的“喂!”应答的习惯，采用亲切的“您好，TX台!”应答，这在当时情况下，使得该台显得很富人情味。这种改变亲和力的做法，使该寻呼台的BP机主感到在拨打者中很有面子。后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。
TX寻呼台的管理者提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等针对BP机主需要的一些新的服务项目。
随着TX寻呼台的优质服务渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变出现了火爆局面，300台BP机存货很快销完。在向厂家追加讧购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机。一时间，该寻呼台的BP机红遍Z市，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的TZ寻呼台，即使有现货也还是没有人去购买。结果，到1994年，TX寻呼台的BP机用户从0增加到2万户，成为了Z市信息专用网的“龙头老大”。几一万元的初始投入获得了几百万元的收益。
正是由于TX寻呼台的努力，Z市很多人开始了解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Z市的寻呼业得到了迅速发展。在Z市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Z市共出现了近30家寻呼台。这些新出现的寻呼台，许多都以TX寻呼台为榜样，在仿效TX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。
1995年，TX寻呼台管理者更替。新官上任，为了迎接竞争，确保TX寻呼台能在行业内稳居老大地位,考虑到原有设备2万用户的容量已满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。
让人始料不及的是，TX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时具有同样水准的接线员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优质接线员的需要，还出现个别老资格接线员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况，再加上新管理者主观比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，使得TX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。接线员态度生硬、呼错用户号的事件也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。
正是由于上述情况，1995年以后，TX寻呼台几乎没有什么大变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，TX寻呼台的相对地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。
请问:
(1)虽然TX寻呼台不是最早进入市场的寻呼台，但却能在不长时间内成为行业的领先企业，并获得良好的经济效益。请分析TX寻呼台在BP机入网销售上取得成功的关键性战略是什么?为什么?(6分)
(2)1995年后，TX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要的战略性失误是什么?为什么?(4分)
答：
TX寻呼台在BP机入网销售上取得成功的关键性战略是其良好的市场定位和营销策略。TX寻呼台在上世纪80年代末90年代初推出BP机入网销售业务时，对于市场定位的准确把握以及对于目标受众的深入洞察是至关重要的。TX寻呼台当时的市场目标主要是面向商务人士和高端消费群体，以其高速度、高可靠性、高机密性等优势来吸引这一目标客户群体。另外，TX寻呼台在营销策略上也非常成功，如采用分期付款、免费试用等方式来吸引客户，这些策略都有效地促进了产品的销售。
1995年后，TX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要的战略性失误是未能及时转型升级。随着移动通讯技术的不断发展和普及，寻呼通信技术逐渐过时，TX寻呼台未能及时转型升级，导致其业务发展出现了滑坡。与此同时，TX寻呼台的竞争对手，如移动、联通等公司不断推出新技术和新产品，吸引了大量客户，进一步加剧了TX寻呼台的业务危机。另外，TX寻呼台还存在管理不善、创新能力不足、市场拓展不够等问题，这些因素也对其业务发展造成了影响。
题（2009）
多年以来，兰花壁纸公司的首席执行官兰雅一直致力于与零售商合作，试图吸引消费者购买兰花公司精美漂亮的高档壁纸，并使人们喜欢这些壁纸。为了达到这个目的，兰雅想尽了办法，又是设置宣传亭，又是建设用兰花“尽美极致”招贴画装饰的专卖店。然而，这家壁纸公司的市场份额仍然在不断下降。兰雅说她知道原因，因为“买房子不再是最糟糕的购物经历，而买壁纸成了人们的噩梦。”
兰雅开始行动了。兰花公司将要在北京的金融商业街开张一家时尚的零售店，这是今后将陆续开张的全国 110 家商店中的第一个。尽管兰花公司并没有对自己的计划加以说明，但其思路很清楚，在时尚的兰花商店中，训练有素的销售人员努力使潜在的购买者确信，兰花壁纸具有独特的绿色无污染技术和印刷技术优点。
在兰雅看来，这种店铺销售的模式是万无一失的方法。尽管这种模式取得了一定程度的成功，并看起来有一定的说服力，但很少有旁观者相信新商店能够带领兰花公司走上一条繁荣兴旺之路。兰雅集中精力向一部分消费者销售精美漂亮的高档壁纸，有助于增加兰花公司的利润，但却阻碍兰花公司向潜在的新市场扩张。她对美学的力求完美产生了漂亮但却昂贵的兰花壁纸，这些产品对兰花的拥趸之外的消费者几乎没有什么吸引力，其市场份额只有可怜的2.8%。
兰雅认为在大批量销售方面，自己能够有足够的经验比零售商做的更好。问题是，兰花壁纸的销售并不见涨。有人估计，假定兰花公司在一些寸土寸金的地区开张自己的商店，那么这些商店的年租金都要高达 120 万元。正常看来，销售壁纸的毛利润为 10%或者更少，所以兰花公司的每个商店每年必须销售 1200 万元的壁纸才能弥补巨额租金。但是，这好像有些困难。目前兰花公司的每个店面销售额才 800 万元，更不用说租金之外还有经营成本和雇佣销售员工的费用了。人们断言，不出两年，兰花公司肯定要回头纠正这个痛苦且代价高昂的错误。
请问：
1.兰花公司的竞争优势和竞争战略是什么？（2 分）
2.兰雅为什么要开零售店？（4 分）
3.为什么人们认为兰花公司的这些零售店要出问题？（4 分）
答：
兰花公司的竞争优势是其精美漂亮的高档壁纸以及独特的绿色无污染技术和印刷技术优点。兰花公司的竞争战略是与零售商合作，向一部分消费者销售精美漂亮的高档壁纸，尽可能地提高利润，并将焦点放在美学的力求完美上，但这也阻碍了公司向潜在的新市场扩张。
兰雅要开零售店是为了试图改变兰花公司市场份额不断下降的局面。她认为，在时尚的兰花商店中，训练有素的销售人员努力使潜在的购买者确信，兰花壁纸具有独特的绿色无污染技术和印刷技术优点。她认为这是一种万无一失的方法，可以吸引消费者购买兰花公司的产品。
人们认为兰花公司的这些零售店要出问题是因为兰花公司的市场份额不断下降，公司的产品对兰花的拥趸之外的消费者几乎没有什么吸引力，其市场份额只有可怜的2.8%。此外，兰花公司的每个商店每年必须销售 1200 万元的壁纸才能弥补巨额租金，但目前兰花公司的每个店面销售额只有 800 万元，更不用说租金之外还有经营成本和雇佣销售员工的费用了。因此，人们认为在短期内兰花公司很难通过零售店实现盈利，这可能导致公司进一步萎缩并降低其竞争力。
题（2010）
见闻信息发展公司成立于2002年 ，是一个在互联网上报纸(电子版)集成发布的新闻类网站经营公司。随着个人计算机和网络组件成本的急剧下降，越来越多的家庭拥有了计算机见闻网站的访问量越来越大，到2005年，被评为新闻类网站的知名公司和门户网站，市场份额高居同业第一。但进入 2007年 以来，随着各门户网站和各报业公司网站的推出，新闻类网站的竞争日益激烈，见闻公司网站的访问量和广告投放量一直处于停滞不前的状况。
公司经理李强注意到一些房地产开发公司和物业管理公司为了提高楼盘竞争力，开始设置内部局域网，为住户提供多种电子服务，智能化小区纷纷兴起。为了丰富智能化小区内部信息服务的内容，许多发展商和物业公司希望引入专业的网站和信息服务商为小区服务，但还没有什么公司注意到此类业务。李强认为见闻公司可以和房地产开发公司合作，将电子版的新闻信息引入到小区服务器，同时可以负责小区一常的局域网系统开发和维护服务。另外，李强认为这种业务还可以拓展到酒店、休闲度假区等地区。
公司拟将此项目列为今后几年或更长时间公司业务发展的主要方向。并在以后的几个月中，完成组织机构的适应性调整，将网站设计和网站工程作为新的部门，设立网络信息部和网络工程部。同时，根据细分市场和业务种类划分出多个项目小组(比如住宅、酒店、休闲度假区等)，项目小组主要负责相关业务的技术开发、成本分析、市场规划、客户拓展、客户收益等，项目小组配备具有工科背景、公关学背景、管理学背景、营销学背景以及经济学背景的多方面专业人才共同工作，并强调团队精神。
现在已有很多房地产开发商、酒店物业管理公司和公司恰谈合作，业务增长已经可以预期。同时，国内一些主要新闻媒体也希望公司能够替他们传播信息。李强认为，总的来看，公司的业务转向是正确的，因为公司的项目具备了一定的市场需求。目前竞争环境不是很激烈，而且公司在客户方面具有相当大的优势(已和部分客户签订意向性协定)，在技术、人才和资金方面通过多年的积累，公司已有很强的实力。但公司内部仍有疑议，认为变化实在太快了，风险会很大。
问题:从战略的角度分析，见闻信息发展公司的业务转型是否正确?(2分)为什么?(8分)
答：
从战略的角度来看，见闻信息发展公司的业务转型是正确的。公司在2007年以后面临着新闻类网站竞争激烈的市场环境，访问量和广告投放量停滞不前，需要寻找新的增长点。而随着智能化小区的兴起和房地产开发商、物业管理公司的需求，公司可以利用自身在互联网新闻信息领域的经验和技术，开展局域网系统开发和维护服务，并将电子版的新闻信息引入到小区服务器，为小区提供多种电子服务。此外，公司还可以将这种业务拓展到酒店、休闲度假区等领域。这样的业务转型符合公司的技术和市场优势，有望为公司带来新的增长点和收入来源。
业务转型是正确的原因如下：
市场需求存在。智能化小区的兴起和房地产开发商、物业管理公司的需求为公司提供了业务发展的机会。
公司有技术和市场优势。公司在互联网新闻信息领域拥有多年的经验和技术积累，同时已经和部分客户签订了意向性协议，具有客户优势。
可以拓展到其他领域。该业务转型不仅可以为智能化小区提供服务，还可以拓展到酒店、休闲度假区等领域，有望进一步扩大公司的市场份额。
公司已经有很强的实力。公司在技术、人才和资金方面通过多年的积累已经具备了很强的实力，有能力支持业务转型所需的投入和发展。
尽管公司内部存在一些疑议，认为变化太快风险会很大，但是如果公司不进行业务转型，也面临着萎缩和衰退的风险。因此，公司应该抓住机会，积极推进业务转型，并逐步减少可能存在的风险。
题（2011）
随着中国的经济发展和人民生活水平的不断提高，瓶装水的消费量也逐年增长;国家制定的扩大内需的政策，也使瓶装水的市场前景一片光明。但同时，管理部门、媒体以及公众对食品饮料行业的生产安全越来越关注，品牌逐渐成为消费者选择瓶装水的重要依据。
山东瓶装水公司成功地在中国北部一个拥有300万人口的C市收购了一家瓶装水厂，不仅在瓶装水的生产上成为该市的最大生产商，在销售上取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省瓶装水业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一清泉瓶装水公司，3年前也是该省的老大。然而，最近清泉瓶装水公司因经营不善全资卖给了一家境外公司。
清泉瓶装水公司在被收购后，立刻花近千万元的资金搞技改，还请了世界级专家坐镇狠抓质量。新老板很清楚，清泉瓶装水与山水瓶装水并没有本质的区别，山水瓶装水也同清泉瓶装水一样只有 445ml一种瓶装水。清泉公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，清泉公司不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内瓶装水市场的特点是季节性强，主要在春末、夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、56三个月基本决定胜负。清泉公司认为作为快速消费品，瓶装水的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。清泉公司没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导人的手段，由销售队伍去遍布C市的数以计万的零售终端促销。清泉公司的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了“1月18日C市要有清泉出现”的悬念广告，还有礼品附送。
清泉瓶装水的覆盖率和重复购买率都大大超出了预期目标。但是，清泉公司在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。由于过度强调销售，以至公司把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边，为了销售业绩甚至让部分城区经理自任经销商赚公司的钱。
面对竞争，山水公司检讨自己失利的主要原因是销售和促销，但山水公司依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来;而且山水公司的分销渠道并没有受到冲击，清泉公司抢夺零售网点不过是一些节点的临时损失。同时，山水公司认为大量招聘销售队伍的做法并不可取，山水公司目前的销售人员虽然不多，但也能满足山水公司的需要。
如今，瓶装水销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，
(1)请分析山水公司面临的机会和威胁、优势与劣势是什么?(8分)
(2)请做出SWOT分析矩阵。(2分)
答：
(1)
机会：
中国瓶装水市场前景光明，随着经济发展和人民生活水平的提高，瓶装水的消费量逐年增长。
国家制定的扩大内需的政策，有助于推动瓶装水市场的发展。
瓶装水市场存在季节性，主要在春末、夏季及初秋的半年多时间，这意味着在旺季期间有更大的销售机会。
威胁：
食品饮料行业的生产安全越来越受到关注，管理部门、媒体以及公众对食品饮料行业的生产安全越来越关注，品牌成为消费者选择瓶装水的重要依据。
清泉瓶装水公司采取的直销策略在C市市场获得了很大成功，可能会在旺季期间对山水公司造成激烈竞争。
清泉公司进行了技改和提高质量的投资，可能会进一步提高其产品的竞争力。
优势：
山水瓶装水公司在全省市场占有率达到60%以上，成为该省瓶装水业界的龙头老大。
山水瓶装水公司在C市收购了一家瓶装水厂，不仅在瓶装水的生产上成为该市的最大生产商，而且在销售上取得了95%以上市场占有率的绝对垄断。
山水公司的分销渠道稳定，没有受到直销策略的冲击。
劣势：
山水公司在失利后认为其销售和促销策略存在问题，可能需要调整销售策略以提高销售效率和竞争力。
山水公司拥有的销售队伍较少，可能需要进一步提升销售队伍的素质和数量。
(2)
SWOT分析矩阵：
Strengths (优势) |
Weaknesses (劣势) |
|
Opportunities (机会) |
1. 产品品质优良 |
1. 销售人员较少 |
Threats (威胁) |
1. 竞争对手的激烈攻势 |
1. 缺乏足够的销售人员和相关经验 |
题（2012）
岁末年和的一天, A 公司的王总经理正在会议室召集高管团队进行年终总结并商讨“十五”战略规划落实事宜。在过去几个月间，经过战略规划小组的紧张工作，公司的战略规划案终于形成：公司要在未来五年间走差异化战略之路，依靠知识、技术和优质的服务谋求在内行业市场中的领先地位.
A公司是在改革开放之后成长起来的一家传统民营专用机械制造企业。创业之初，公司靠从国有大型企业中引进的几位离退休高级工程师所掌握的技术，充分发挥民营企业机制活、负担轻的优势，以“同类产品国内市场最低价”的策略在行业内站稳了脚跟，获得了快增长。为了确保在绝对低价的情况下仍然可以获得利润，多年来公司特别强调厉行节约和降成本。在对部门员工的考核中，除了业务量之外，成本节约长期以来一直是一项重要的考核指标。而且，每年年终大会上，公司都要对评选产生的成本节约能手颁发奖状，并给予物质和精神上的奖励。在产品选型上，公司只生产技术已经成熟的产品。有鉴于此，公司不需要在产品和技术开发方面投入任何资金。公司内部有两个工艺科，附属于生产部门，主要从事制图工作辅助研究如何从工艺改进的角度出发降低成本。尽管公司只是生产技术成熟的中低端产品，不过，伴随着国内经济的高速增长和公司全体员工的拼搏，公司在20多年间仍然获得了长足的发展，已经成为年销售额过20亿元的设备制造企业。然而，近年来，公司高管发现，市场竞争越来越激烈，利润率显著下降，公司要想有更大的发展，必须向利润空间丰厚的高端产品领域拓展业务，走差异化战略之路。
在未来的数年间，公司如何调整才能确保上述战略的落实呢？想到这里，主持会议的王总陷入了深思之中。
请问如果你是王总，你准备提出怎样的战略实施方案呢？
答：
作为王总经理，我会提出以下战略实施方案：
技术创新和研发投入：为了能够开拓高端产品市场，公司必须进行技术创新和研发投入。这意味着我们需要从生产和工艺的角度出发，进行技术和工艺的改进，提升产品的品质和附加值。同时，我们需要加强研发团队建设，吸引更多的技术人才，加大研发投入力度，提高技术含量，推出更具有差异化竞争力的高端产品。
市场定位和营销策略：公司需要重新定位自己的市场定位，明确差异化战略的目标客户和市场需求。在营销策略上，我们需要加强市场研究，了解客户需求和市场变化，针对不同客户群体推出不同的营销策略和产品组合，提升公司在高端市场的竞争力。
人才培养和管理创新：差异化战略需要更加专业和高素质的人才，因此公司需要加强人才培养和管理创新，提升员工的技能水平和综合素质，营造创新创业的文化氛围，吸引更多的人才加入公司。
成本管理和财务控制：虽然公司需要进行技术创新和研发投入，但是也需要保持成本管理和财务控制的优势。在差异化战略的实施过程中，公司需要根据不同产品的市场需求和利润空间，合理调整成本结构和定价策略，确保公司的盈利能力和可持续发展。
企业文化建设和品牌塑造：差异化战略需要强调企业文化建设和品牌塑造，公司需要在员工、客户、合作伙伴和社会公众等多方面建立起良好的形象和声誉，增强公司的品牌影响力和市场地位。
总之，要实施差异化战略，公司需要进行多方面的调整和改进，从技术、市场、人才、成本、文化等多个方面入手，提升公司的综合竞争力，实现可持续发展。
题（2013）
中同正努力从“世界工厂”、“中国制造”，逐渐向“中国设计”转变。服装企业也正处于服装制
造、销售终端和中间渠道价值链重新整合的阶段。
对服装而言，作为一种时尚产品，其寿命周期比较短。服装生产的前提是进行服装产品开发与
设计，它是服装设计、面料设计、辅料设计、工艺设计的协作产物。服装生产是在面料、辅料供应
到位的基础上进行的，面料、辅料的开发与生产对服装生产起着支持性作用。服装销售是实现服装
价值的重要一环，服装品牌、广告、销售渠道对其产生重要影响。而真正能销售出去的服装，还需
要服装的配送实现交付，出现断货和积压都会对服装企业带来损失和风险。当然，这中间还有支持
服装生产和销售的成衣整理、工厂选址与建设运营、筹资融资、商务谈判、贸易代理、退赁换货等
等环节。
对岚丰童装公司经理李丽而言，其岚丰童装公司成立于1988年，虽然是面向国内销售的童装，
但走的也是中高档品牌路线，其品牌文化内涵、产品质量、风格方面选择与中产阶级家庭的喜好和
要求相符。
成立之初，岚丰童装主要靠领先一步的设计，就是借助李丽在国外留学的经历，将国外流行的
童装样式结合国内中产阶级家庭的喜好和要求进行再设计，而取得市场的优势逐步有了自己的工厂、
简单的生产管理信息系统、财务信息系统和销售信息系统。但随着全球化和国内市场的开放，岚丰
童装领先一步的设计优势近渐消失，国内和国外同档次的童装在国内市场的销售份额逐步增多，岚
丰童装到了需要改变的关头。
这天，李丽约其好友田佳到公司聊天。田佳，国内名牌大学毕业后即出国留学，目前是国内某
著名高校的管理学院教授。田佳在参观了李丽的公司、了解李丽的困惑后，对李丽说了如下一席话。
我对你的公司只是初步地了解了一下，岚丰童装品牌在国内已经有一些知名度，北京从最高档
的商场到普通的商场里都可以找到岚丰童装的专柜，这是优势。但在整个童装价值链上确实需要改
进，我谈不出很具体的方案，但我可以给你讲2个成功企业的故事。
第一个故事是耐克的故事。耐克没有生产车间，公司只是负责产品设计和销售，所有的产品都
交给其他工厂代工生产。这种“耐克式”的经营模式，通过将价值链上的生产环节外包出去，以应
对变化多端的市场，具有固定资产投资少、灵活性较强的优点。
第二个故事是ZARA，其市场定位为“买得起的快速时尚”，同样作为一个模仿高档时装的中端
公司，特别重视“反应速度”，其从设计到销售，都借助于中央集权制的信息网络系统，将各地门店
紧密地控制在西班牙总部的手中，使其能够在15天时间内，将在巴黎T型台上亮相的新装，放到
其各地的门店销售。而大多数公司都需要80天的时间。借助信息集成方式，不但可以实现信息共享，
还可以达到加快反应速度的目的。
李丽听了田佳的话，陷入了深思：
生产工厂确实投入比较大，每年还要根据新装的要求更新一些设备，人员的工资也在每年增长；
再说中国是生产大国，与国内生存和发展了几十年的其他大工厂竞争，肯定在行业中是没有出路的。
但没有工厂，就是皮包公司，这个决定可是需要慎重。
我的企业也有些简单的信息系统，这些系统确实是相互独立的，是时候进行集成统一了。应该
将信息管理系统贯通从面辅料采购、产品设计、生产，到终端的销售中的各个环节。但这个投入也
是很大的，我还是需要再想想。
问题：
1.一般的服装价值链的基本活动有哪些？
2.如果你是李丽，你认为岚丰童装的价值链应该在哪些环节进行变化？有什么好处？
3.按照你的设想变化后的岚丰童装，其竞争战略应该是差异化战略还是低成本战略？
答：
一般的服装价值链的基本活动包括：
设计和研发：包括时尚趋势研究、设计创意、样衣制作、材料选择等活动。
采购和供应链管理：包括材料和原料的采购、仓储、物流管理等活动。
生产和制造：包括裁剪、缝纫、整烫、品检等活动。
营销和销售：包括品牌宣传、广告、渠道管理、销售等活动。
售后服务：包括维修、退换货等活动。
如果我是李丽，我认为岚丰童装的价值链应该在设计和研发以及采购和供应链管理环节进行变化。
在设计和研发方面，岚丰童装可以投入更多的资源和精力，聘请更多的设计师和研发人员，加强市场调研，更好地把握儿童服装市场的需求和趋势，推出更具有竞争力的产品。
在采购和供应链管理方面，岚丰童装可以与优质供应商建立战略合作伙伴关系，确保原材料的质量和供应稳定性，同时也可以优化仓储和物流管理，提高物流效率和降低成本。
这样的变化可以带来以下好处：
提高产品质量和设计水平，增强品牌竞争力，提高市场份额。
降低采购和生产成本，提高利润率。
建立稳定的供应链体系，确保产品供应的稳定性和质量的可控性。
按照我的设想变化后的岚丰童装，其竞争战略应该是差异化战略。通过在设计和研发以及采购和供应链管理环节进行变化，岚丰童装可以打造出更具有竞争力的产品，并且在市场上树立起优质、高端的品牌形象，从而通过差异化来吸引消费者和提高市场占有率。
题（2014）
飞特公司是电子类产品的研发和制造商。主要产品有 5 类：IP/Cable 机顶盒、计算机背光组模、新型界面材料、印刷电路板、散热系统及组件。近几年，这 5 类产品的市场状况如下：
（1）由于国内刚刚开始 IP/Cable 机顶盒类产品的生产，其消费在国内正处于增长期，该类产品的竞争程度也还不太激烈。作为先行一步的飞特公司，几乎没有什么可与之竞争的对手，2013 年的市场份额达到了 15.1%。在可以预期的未来，IP/Cable 机顶盒类产品还将保持较高的增长。
（2）计算机背光组模类产品在国内的消费已经达到成熟期，市场竞争较为激烈。由于飞特公司进入该类产品市场的时机较早、产品价格具有很强的竞争优势，2013 年计算机背光组模类产品给企业带来的收益占企业全部收益的 43%，但该产品的市场已经饱和了，在可以预期的未来，使其增长将不是容易的事情。
（3）飞特公司是国内新型界面材料类产品研发和生产的第一家，在技术上具有一定的领先优势，该类产品在国内刚刚开始消费，市场竞争程度较低。2013 年该类产品的国内消费增长达到了 300%，飞特公司该类产品的国内市场份额达到了 76%。在可以预期的未来，其在国内的消费增长还将保持翻番的速度，飞特公司的市场份额当然会保持在较高水平。
（4）由于印刷电路板类产品技术含量不高、进入门槛低，其市场竞争程度越来越高。虽然国内印刷电路板的市场需求还会保持稳定的增长，虽然该类产品还能年年为飞特公司带来利润，但未来飞特公司在印刷电路板类产品上可预期的市场份额会有所降低。
（5）散热系统及组件类产品是飞特公司起家的产品，但因生产设备陈旧等原因，飞特公司的产品在国内已落后于主要竞争对手。2013 年其产品收入仅占飞特公司总收入的 5%。同时该产品的国内市场接近饱和，在可以预期的未来，飞特公司产品的市场份额将越来越低。
问题：
1.作出飞特公司产品波士顿矩阵分析图
2.根据波士顿矩阵分析图提出其每类产品的决策
答
飞特公司产品波士顿矩阵分析图如下所示：
高市场份额，高市场增长率 |
低市场份额，高市场增长率 |
|
高市场份额，低市场增长率 |
计算机背光组模 |
散热系统及组件 |
低市场份额，低市场增长率 |
印刷电路板 |
IP/Cable机顶盒、新型界面材料 |
根据波士顿矩阵分析图，可以提出以下每类产品的决策：
IP/Cable 机顶盒、新型界面材料：这两类产品市场份额较低，但市场增长率很高，因此应该加大市场投入，提高产品质量和技术水平，扩大市场份额，争取更大的市场份额和更高的利润。
计算机背光组模：该类产品市场份额较高，市场增长率较低，市场饱和，应该考虑如何维持现有市场份额，增强产品竞争力，寻找新的市场增长点，开发新产品或扩展相关业务。
印刷电路板：该类产品市场份额较低，市场增长率也较低，应该加大研发力度，提高技术水平和产品质量，拓展市场渠道，争取扩大市场份额。
散热系统及组件：该类产品市场份额较低，市场增长率也较低，而且产品技术陈旧，应该进行技术升级，提高产品质量，扩大市场份额或者考虑退出市场。