从GE的百年浮沉，探永续经营的底层逻辑

       在全球多地人民抗疫高潮迭起之时，在网络经济攻坚拔寨充盈业界之际，在世界经济发展风雨阴晴多变之期，通用电气（GE）前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)先生逝世，享年84岁。

       这是全球商业史上的又一重大损失。

      韦尔奇这位世纪传奇人物是无数商业者的偶像，在他退休后的近20年，依然为全球商业贡献着智慧和价值。因对于GE的历史性发展、对于全球商业管理的卓越贡献，韦尔奇被誉为“美国当代最成功最伟大的企业家”、“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”等盛誉。

       我辈在缅怀韦尔奇前辈的同时，在簇拥他众多贡献的同时，更需要以理性、辩证的思维视角来探索商业之道，通过大尺度和典型事件来抽解出我们自己的发现和领悟，从个体生命力的消亡来思考组织生命力的存续，进而思考如何帮助到我们自己、我们的组织获得更好的成长。

       自托马斯·爱迪生先生创业以来，GE在120多年经过10位CEO的带领下，从具备创造发明基因的创始公司开始，以照明技术鼻祖的身份开创了美国消费电子盛世、成了风光无限的二战军工商、开创出多元化发展、拓展到金融服务领域、在黑天鹅与灰犀牛的接连爆发下终于回归本体，蓄势重拾荣光。

       我们不怀疑伟大公司、甚至每个企业都会有伟大的使命和宏大的愿景，但从价值导向到战略决策、到运营系统、到落地方法、再到自我纠偏迭代，不同公司差异万千，甚至同一公司在不同时期也是如此！

       翻阅GE的百年商业史，也许以下几点能为我们带来系统性的认知及几点可操的方法。

一、变是永远的不变，在拆解和聚合之间生生不息

       从爱迪生创业时代的蛮荒崛起，到与汤姆森·休斯顿公司的互补式合并；从第一任总裁继承爱迪生创造精神，到“分享领导权”成为公司治理机制；从多元化经营管理，到战略规划“GE矩阵”的盛行应用；从坚定的大刀砍伐精简组织，到积极的兼并重组调整业务。

       其中，为众人熟知的“中子弹杰克”亲手推动完成了GE历史上最大规模的组织变革，通过10年时间坚定的将“数一数二”战略、“群策群力”文化、“集权分权”机制等融入GE这个庞然大物的体内，推出的“271法则”成为当代人力资源与绩效管理的金科玉律、推崇应用的“六西格玛”更是无数企业竞相学习、视若珍宝。

       这些变革创新几乎覆盖了人力、组织、产品、运营、市场、战略、领导力乃至文化等方方面面，面对变化不断进行资源要素的拆解和聚合，使组织的生命力得到不断延续。

二、以价值定位作为战略决策与业务选择的核心导向

       据某机构研究发现，全球长寿企业持续经营而不倒闭的核心原因之一，是始终坚持发展核心业务。

       以创造、工业和科技为发展基因的GE，其阶段性表现更受其战略决策与业务选择影响。而现在GE出现问题的关键内在原因，也是业务选择和战略决策偏离了自身的价值定位，二十一世纪出现的种种黑天鹅和灰犀牛事件只是导火索。

       韦尔奇时代的大举跨领域多元化经营，的确给GE的营收和市值带来了极其可观的贡献，虽然各领域业务之间保持了“兄弟互助”的方式，但金融业务的丰富利润贡献而使得内部资源流动不可避免出现了“脱实向虚”，就像我们国内的房地产暴利时期，制造业的资金、人才流入都趋于干涸，生存能力与发展动力势必减弱。

总之，坚持价值定位作为战略决策与业务选择的核心导向，并且匹配与之相适应的经营体系，才是企业的生存密码。

三、自信的学习，向全世界学习

       GE有一个了不起的特点，杰克·韦尔奇在20年的改革期间，促进了公司的学习型组织建设和学习文化沉淀。

       韦尔奇任CEO伊始，就开始了企业人员的思想变革行动，将原本的公司培训基地克罗顿维尔改造成了企业的思想库，通过交互式的开放环境传播变革思想，打破了等级制带来的桎梏。韦尔奇每年都要花不少时间花在克罗顿维尔，亲自上课（当然他的上课并非一般企业大学的上课模式），推出了“GE三层级”学习模式，为企业贡献了近2万名具有创新思想和战斗活力的管理者，由学员提出的“思想定式变革”方案极大的开拓了管理者的视野，点燃了管理者推动业务增长的雄心。

       除此之外，GE也从摩托罗拉学习并成功应用了六西格玛，从丰田学习到了投资管理，从思科等公司学习并开启了数字化转变等。用韦尔奇的话说，需要向全世界学习。

       当然，作为全球百年基业的典范，特别是杰克·韦尔奇时代创造的辉煌业绩，GE的各种管理创新也受到了全球无数企业及商业人士的学习和实践，其中就有我们所熟悉的美的、海尔、华为、万科、阿里巴巴等在各自领域已经取得阶段性成功和突破的企业组织。他们不一定多完完整地对标学习，但却在前进的道路上异曲同工，也验证了经营管理的规律性。

       其中的美的便是如此。因美的与GE有着不少业务往来，向GE学习也好、自我实践也好，美的在经营管理上有许多与GE一样的做法。比如“要么不做，要做就要做前三名”与“数一数二”战略简直如出一辙；而大胆向事业部授权、总部变小变轻也和韦尔奇的变革极为相似，而对优秀人才毫不吝啬地授权与激励，美的也同样远远领先于国内许多企业。美的通过不断探索与践行现代企业治理之路，内化出了适合自身的、简单高效的管理机制，使得这家民营企业在顺利完成创始人和职业经理人交接班后，依然实现了高速稳健的增长，并逐步从家电企业集团转型为科技集团。如今的这位学生已是世界500强企业，营收及市值已达到“老师”的一半左右，并且发展动力十足。

       而像华为，虽然任正非宣称不是向韦尔奇学习，但是华为的高管们几乎不可能脱离韦尔奇的影响。华为对干部的强制淘汰，应该是执行271最为彻底的中国企业，而这个“活力曲线”的确是给企业带来了源源不断的活力。华为对优秀人才的“疯狂”举动，也与GE无异。

      而阿里这样的互联网企业，在其经营管理中也有非常深厚的GE痕迹。构建这一管理体系的是他们的第一任COO、首席人力官关明生，而此前，他在GE工作了15年，2008年马云在比尔·盖茨家见到韦尔奇本人的时候，他兑现了此前说给关明生的诺言：如果他见到韦尔奇，一定要向他当面道谢，感谢GE为阿里输送了关明生这样的人才。

       对于今天的GE而言，依然可以自信的向全球学习取经，积蓄变革能量。比如，向互联网企业学习组织创新和人才发展、向业务伙伴学习高效的投资管理和精准的战略调整、向自己的“学生”学习转型、向竞争者学习数字化整合与去中心化经营。

       而这些，很有可能在新任CEO、来自丹纳赫的拉里·卡尔普的引领下，更好地付诸实施。

四、构建组织的生命飞轮

       GE在其过去生存发展的每一个关键阶段，都能遇到合适的领导者，比如曾经的查尔斯·科芬、杰克·韦尔奇。我们也期待现任的拉里·卡尔普，能成为拯救GE于颓势的大才。

      韦尔奇之所以光辉万千，除了带领GE以不断学习、自我变革精神创出历史佳绩外，更是因为他在前任的基础上，完善了GE的生命飞轮，即：以科技创造为先导紧贴需求，以数一数二战略构筑优势壁垒，以活力曲线为引擎保持内驱力，以六西格玛为工具落地操作性。

       GE在这个闭环飞轮下展现出了强大的竞争力与生命力，即使遭遇近20余年的各种黑天鹅与灰犀牛事件、面对全球残酷竞争也岿然未倒，备受全球各类企业膜拜与学习。这是韦尔奇留给GE乃至整个商业管理界的宝贵财富。

       而现在，GE这艘巨轮在拉里·卡尔普这位空降船长的驾驶下，需要重启并且修整GE组织的生命飞轮，开启一轮不亚于韦尔奇上任时的变革之路。

       因为，面对当前全新的经营环境与竞争巨浪，以及GE本身的各种大小风暴，他需要重启和修整的内容恐怕会有更多。——因为，不论韦尔奇当时面临是一个多么官僚的组织，但至少那个时候，GE仍然是美国第十、世界知名的工业企业。

       出身于丹纳赫集团的拉里·卡尔普与韦尔奇有很多不同，前者被形容为一位低调谦逊的CEO，比如他并不希望人们关注他个人：“我希望以后大家提到的是GE的案例，而不是拉里.卡尔普。”同时，他帮助丹纳赫集团实施了众多收购并带领丹纳赫成功完成转型，体现出了明确的规则界限感、深层次的逻辑性，以及在黑暗和混沌中寻找规则的能力。

       而丹纳赫有一个被业界知名的DBS，即丹纳赫业务管理系统，是丹纳赫在学习丰田生产方式（TPS）的基础上打造的基于投资和管理的体系，堪称第二个TPS（丰田生产方式）。利用这一套系统，对新企业应用管理措施实现企业结构与业绩改善，是丹纳赫引以为豪的内在能力。

       这套管理体系从“道、法、术、器、物”各层面系统的体现了“精益管理 卓越运营”的底层逻辑，真正联动起了企业的使命愿景、战略决策、运营支持及工具方法，并建立起了持续改进的闭环思维。曾经好学于GE的美的集团，也在2014年系统性引入丹纳赫的DBS，强化了核心制造能力和流程信息化建设能力，为持续高效增长和整体转型升级奠定坚实基础。

       可以推测，精益运营系统将会是卡尔普修整GE生命飞轮的核心环节。

五、自上而下思考，自下而上落地。

       有职业经验的人都会发现，一个卓越的领导者并不只是简单的罗列愿景、诉说使命，更会提供或利用具体的措施去潜移默化地塑造员工的思维认知、行为模式以及价值观。这点杰克·韦尔奇身上已得到例证。

       想让GE这样已失速的巨轮调整姿态与航向，成功转变为具备超然竞争力与价值力的新组织，首先必须从全体人员的头脑开始。船长、轮机长、大幅等管理层需要自上而下思考，统一变革认知、标记价值定位、重燃动力并修整生命飞轮。

       对于包括管理层在内的全体船员，更需要通过可操作性的方法，实现自下而上的落地。这些可能的工具方法，除了数一数二战略、GE矩阵、六西格玛、微笑曲线等之外，还可以考虑精益五原则、战略部署、价值流分析、业务流程改善、标准化工作、5S与可视化管理、改善周活动、问题解决过程分析等。

       这些具体、易学、好用的工具方法，首先能让员工获得抓手，解决已存在的业务问题，同时能让领导者获得牵引全员、重燃战力信心的导火线，从而驱动组织的自我修复和抵抗力的提升。

       GE的百年沉浮，让我辈对于商业、对于经营更加敬畏，更加兴奋。纵览GE近20年的自我救赎，这艘沉笨的大船在自我的汪洋里犹豫打转，而从局外进来的卡尔普，可能已看清了GE消亡的脉络和生命之光。

       突破对个人的无限崇拜和功过评议，抛开各式花边文字的粉刷穿刺，站在组织角度进行大视角观察，触摸商业传奇百年风云的内在机理，思考基于永续经营背后的底层逻辑，这是杰克·韦尔奇及GE带给我们的真正价值！

       我们可能知道了，希望他们已经在做了！

GE在其过去生存发展的每一个关键阶段，都能遇到合适的领导者，比如曾经的查尔斯·科芬、杰克·韦尔奇。我们也期待现任的拉里·卡尔普，能成为拯救GE于颓势的大才。