拆页一
来自第9章《心智模式》P194
我感谢你的诚实，但我的经验和判断让我得出多少有些不同的结论。我来解释为什么你的建议不成立……
随着双方理性、冷静而又更加有力地宣扬自己的观点，各自的立场就会变得越来越僵硬。没有探寻的宣扬会引发更多的宣扬。实际上，接下来要发生的事可以用一个系统基本模式来描述，叫做“恶性竞争”( escalation)，与军备竞赛的结构相同。
A辩论得越是起劲儿，B感受到的威胁就越大。于是，B也更激烈地辩论起来。然后，A反过来更激烈地辩论下去。如此反复。经理们常常发现这种恶性竞争简直让人筋疲力尽，于是他们干脆避免公开陈述不同观点，因为"那真是太痛苦了”。
不断加强的宣扬，效果就像滚雪球一样，但还是可以通过问几个问题把雪球停下来。简单的问题，比如“是什么导致你采取这个立场?”以及“你能解释你的观点吗?”(你能提供“数据”或者经验来支持你的观点吗?)这些都能给对话增加探寻和融合的元素。
当经理人把宣扬和探寻的技能结合起来时，通常会最有效地带来学习收获。换句话说，这是一种“相互的探寻”。这个意思就是说，每个人都把观点亮出来，供大家来检查。这会创造一种真正的有脆弱感的氛围。没有人能把自己观点背后的推理隐藏起来—没有人既能鼓吹自己的观点又不受开放的、仔细的审查。例如，当探寻和宣扬达到平衡时，我不仅能探寻别人的观点背后的原因，同时还能把我自己的观点表达出来，揭示我的假设和推理，并邀请别人来探寻。我可能会说：“这就是我的观点，这是我持这种观点的理由。你觉得如何?”
用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式，目标就不再是“贏得辩论”，而是找出最佳的论点。
「I，重述知识」 简述探寻与宣扬的重要区别，以及如何做。
what：宣扬，一味地宣传自己的主张，论证自己的观点，以说服对方为目的，而听不进别人与自己不同的观点，在与他人意见相左的时候，像进行一场辩论赛，只有辩论结果的你输我赢，以“我”为上，“我的观点是唯一最正确的。”而非致力于解决问题本身。
探寻，既表述自己的主张，又能以开放的心态听取别人的主张，对问题的各种假设深入探讨，本着解决问题的态度，做出最佳的权衡，而非执意只认同自己的主张。
where：就某问题发表看法或一起商量决策时，本着开放的态度探寻问题，陈述观点假设和论证，而非单方面宣扬，在作为领导最后决策时，需要权利集中，公布已经商量决策后的结果即可。
how：1、态度。本着开放的态度，认真听取各方的主张。
2、每个人说出自己的观点和假设的论据，大家开诚布公发表意见，一起探寻其是否可靠，审核是否可行。
3、综合比较，针对要解决的问题，权衡出效果最好最可行的主张。
why：这样可以多角度多层面的发现问题，集合每个人的力量，深入剖析问题本质，拿出最优方案。这要求团队的每个人从心里真正认识到探寻的目的和过程，并能接受自己的观点被否定的结果，本着积极的态度，如同《原则》中所讲的极度透明，极度求真，公开审度，尽量避免宣扬，一味固执坚持自己的主张，陷入恶性竞争的循环。
「A1，激活经验」 你见过的因为宣扬而失败的沟通，因为探寻而成功的沟通。
宣扬的案例
原来我和两个朋友合伙做了一个户外店，在决策意见上大家有分歧，在选择品牌的时候，我的意见是选择大品牌，有市场效应，加盟式经营，执行全国统一价格，相对好管理；合伙人A选择小品牌，因为成本低投资风险小；合伙人B说大品牌、小品牌掺杂着卖，看哪个卖的好，以后就主要卖哪个牌子。
三个人各持己见，分别宣扬自己的主张，坚持自己的意见，在按B的意见勉强达成一致后，在随后的经营中也出现了不融洽的现象，其中的强势者只宣扬自己的主张，不顾及合伙人的意见，没有一个统一的管理模式，不是基于探寻解决问题的基础上去商量，凑合了两个月我先退出合作，又过了一段时间，户外店关门。
探寻的案例
我在一次帮朋友户外带队的过程中，百度导航的时候提前预告发现，前方有一段路严重堵车，于是我们三个领队商量决策。
李哥说不行就绕个远路，这样不至于因为堵车不可预知的去无限期地等待。王姐不愿意绕行因为途径一个小景点，之前跟旅客们说，如果有时间会在那个小景点玩一玩，否则担心旅客有意见。而我也建议绕行，因为正逢旅游高峰时期，被堵多长时间真的没准，搞不好连主要的景点也会被耽误。
阐述各自的主张和理由，最后我们一起分析，之前答应旅客有时间增加那个小景点，但并没有说准一定去，在车上跟旅客说明情况，绕行虽然路远，大家坐的时间久一点但油费成本还高呢，为了保证主要景点按时游玩，旅游完毕返程时如果还有时间我们会拐到那个小景点再去玩，如果返程还是堵车只能遗憾放弃，目前情况抓大放小，提前解释清楚，旅客们在高峰期出游对于特殊情况也是可以理解的。
商量过后，分别上车和各自所带车队旅客解释清楚，获得旅客同意绕路而行。
附：探寻与宣扬平衡的操作指南 P197
宣扬自己的观点时：
要让你自己的推理明确暴露出来。(例如，说出你是如何形成你的观点的，你所依据的实际“数据”是什么。)
鼓励对方提出不同的观点。(即问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗?”)
主动探寻对方与自己不同的观点。(即“你的观点有哪些?”“你是如何得出这种观点的?”“你考虑的数据是否和我考虑的有所不同?
探寻对方观点时：
如果你对对方的观点作出一些假设，就要清楚地加以说明，并承认那些是假设。 把你的假设所依据的事实或“数据”亮出来。
如果你并不真正地对对方的回答感兴趣(即如果你只是想表现出礼貌，或者想揭露对方)，就不要问问题。
当你陷入僵局(对方不再对探寻其观点持开放心态)时：
询问是什么事实数据或逻辑改变了他们的看法。
询问是否有共同设计实验(或其他探寻方法)的可能，以便得到新信息。
当你或对方对表达观点或实验不同的替代想法感到犹豫时：
鼓励对方(或你自己)想出是什么导致这种困难和犹豫。(即“在这个情况中，或者你我身上，有什么东西使开放的交流变难了？”
如果双方都想克服障碍，就要一起设计出方法来实现。