过程方法篇 第2部分
目录
一、过程方法产生的背景
二、过程的定义（什么是过程）
三、各个过程之间的相互作用
四、过程方法的定义和作用
五、过程的范围
六、过程化的分析方法
七、过程的控制
八、过程的测量
九、顾客导向过程
十、支持过程
十一、管理过程
十二、过程方法和质量管理体系的关系
一、过程方法产生的背景
就像把所有篮球或足球明星简单地组合到一起并不一定能成为最优秀的球队一样，把所有看似最重要的要素组合到一起，也并不一定能成为一个好的体系架构。既然是一个系统/体系，那么体系内的各个要素就需要有合适的关系和秩序，才能达成系统的预期目的以及系统的动态平衡。如果仅仅是从局部角度去策划一件事，没有考虑全局或整体，即便局部是最优的，也不能确保整体最优。
ISO9001:2000版之前的版本都是按照要素/条文的方式去定义体系，这样的体系标准结构设计没有重点考虑和关注各个要素之间的相互作用和关系，没有考虑每个活动的输入和输出以及各个活动之间的接口，可能会导致过程内的各个步骤以及各个过程之间发生断层，是一种“各自为战”的情况，不能确保体系在整体上的有效性，甚至有可能导致体系或系统失效的风险，所以ISO9001质量体系标准从2000版开始采用了系统的思维去设计体系标准的架构，强调了过程方法的应用，以弥补之前版本的缺失。
美国三大汽车公司对供应商质量体系要求的QS9000标准也和ISO9001：1994标准一样，也是按照要素模式罗列了对供应商的种种要求，因为美国三大汽车公司的行业地位，以及顾客对供应商的强制要求，使得QS9000在汽车行业的供应链有很大的影响力，但QS9000标准的缺失也是没有系统性，所以基于ISO9001:2000版的出版，以及供应商认证的整合需求，QS9000逐渐被ISO/TS16949标准所取代，由此体系标准开始强调顾客导向和过程方法。过程方法的应用也是ISO/TS16949：2002和QS9000标准主要的差异之一。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
从上图也可看出，按照要素的方式所搭建的质量体系，体系内的各个要素之间可能没有建立联系，按照要素符合性而策划的活动都是按照各自的方向和要求在运行，即便每个要素或活动都被满足或符合，因为各个要素或活动并未按照顾客导向的原则进行策划，质量体系也不一定是有效的，并不能确保体系的输出能让顾客满意。
比如拿顾客审核供应商的检查表举例，如果仅仅是列出一些审核要求或内容，没有考虑这些审核要求所要达到的目的，也没有考虑这些审核要求之间的关系，即便供应商满足所有要求就一定能确保供应商的管理体系是合格的吗？所以不管是体系标准还是公司实际的管理体系，不但要确保体系内各个要素的相互关系是合适的，是互相支撑和配合的，不是冲突和内耗的，还要确保所有要素都要直接和间接地为顾客满足提供支撑，也就是说所有的活动都是顾客导向的，都是为了顾客满意而提供直接和间接的支持。
ISO/TS16949：2002版是在ISO9001:2000版的基础上进行了完善，强调使用 “过程方法”来策划和改进体系，通过识别过程，并将过程和顾客满意联系在一起，同时还明确各个过程之间的相互作用和关系，使整个体系成为一个有效的整体。
ISO/TS16949：2002版体系标准的认证使得“顾客导向”和“过程方法”开始在汽车行业的供应链内被“强制”推行，因为要想取得向整车厂的供货资格，一般需要先通过ISO/TS16949：2002版的认证，要想通过ISO/TS16949：2002认证就需要按过程方法识别过程或活动，并明确过程之间的相互作用和相互关系，然后按照“过程”的模式策划质量体系。
从上图可以看出，按照过程方法策划的质量体系能把各个过程的输入输出关系建立起来，明确了各个过程的相互顺序和关系，并且各个过程都是在直接或间接地支撑顾客要求的满足，通俗点说各个过程的努力都是作用在一个方向上，这个方向就是“顾客满意”。
二、过程的定义（什么是过程）
《ISO9000：2000质量管理体系—基础和术语》对过程的定义如下：
过程：将输入转化为输出的一系列相互关系和相互作用的活动。
注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。
注2：组织中的许多过程通常是在受控状态下被策划和执行，以增加其价值。
“过程”具有很广义的含义，也能被广泛地应用，是通用的术语。比如在工作中，把采购这件事可以说成采购过程，把培训这件事也可以说成培训过程，所以过程可以有很广泛的应用范围，任何活动或事项都可以用“过程”这个词进行表示或修饰。
从本质上讲，以及从过程的定义来说，过程可以简化为三部分：即输入、过程内的活动、输出。顾名思义，输入到过程内部的就是输入，经过过程内部一系列活动的加工的结果就是输出。通俗地解释就是，过程是一系列活动或步骤，而这些活动是为了达到一定的目的和效果，并且经过这一系列活动后有一定的结果，而这结果就是过程输出。所以过程的定义中隐含着以下几层含义：
① 组成过程的活动或步骤也有目的性，或者说一个过程也是有目的或目标。
② 既然是为了满足目标，过程的活动或步骤就是有关系的，不是随便或随意的，如果是随意的就不是过程了，就像团队或球队一样，随便组合的团队，协作性可能就会差一些，甚至还可能因为理念和原则不同导致内耗，影响目标的达成或者无法达成目标。简单点说就是想达到一个目的或目标，需要做哪些事或活动？也就是说这些事或活动之间是有联系的，也是有逻辑的，是受控的或可控的，不是随意的，所以这些事或活动组合起来就能达到目的或目标。
③ 过程的输出是为了满足输入，或者说过程的输出应满足预期的目的，所以过程的策划和过程内的步骤要考虑增值，每一个步骤要对满足过程的输入提供支持。
④ 和第③条相关的是，不但要达到预期的，也不要产生非预期的或不利的风险和问题，比如制造过程的输出是产品，但是合格产品是预期的，不合格产品是非预期的。
通过以上分析的内容已经了解了“过程”的基本概念和隐藏的基本含义，可以感觉到过程的定义虽然简单，但是含义很多，而且都是“隐含”的，其实这也是“标准”的特点，说得太详细，适用性或适用范围可能将会受限制，说得太简单，又不容易理解。但是一些基础的含义还是说清楚点比较方便理解和应用，所以《ISO9000：2015质量管理体系—基础和术语》对过程的定义进行了更新和完善，把“输出”升级成了“预期结果”，看似不同，实际上本质是一样的，理论基础是没有改变的，只不过是把隐含的或不宜理解的含义说得更清楚了。
《ISO9000：2015质量管理体系—基础和术语》之3.4.1对过程的定义如下：
过程：利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。
注1：过程的“预期结果”究竟称为输出(3.7.5)、产品(3.7.6)或服务(3.7.7)随相关语境而定。
注2：一个过程的输入通常是其他过程的输出(3.7.5)，而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。
注 3：两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程。
注4：组织(3.2.1)中的过程通常在可（或受）控条件下进行策划和执行，以增加（其）价值。
《ISO9000：2015质量管理体系—基础和术语》之3.7.5对输出的定义如下：
输出 output ：过程(3.4.1)的结果
注：组织(3.2.1)的输出是产品(3.7.6)还是服务(3.7.7)，取决于其主要特性(3.10.1)，如：画廊卖一幅画是产品，而委托绘画则是服务。在零售店买汉堡包是产品，而在饭店订一份汉堡包则是服务。
在过程定义的注1中说：过程的“预期结果”究竟称为输出(3.7.5)、产品(3.7.6)或服务(3.7.7)随相关语境而定。这是因为ISO9001标准是适用于各个行业的，每个行业的产品不同，比如服务行业的公司的输出就是服务，制造行业的公司的输出就是有形的硬件产品。既然ISO9001标准是适用于各个行业，那么也表明了ISO9001标准中的过程方法也适用于各个行业，每个公司都可以按照过程方法策划和搭建公司的管理体系。每个行业都有相应的特点，以及特定的运营方式，所以也表明了过程方法能适用于各种类型的活动。
不但输出的适用范围很广泛，其实“输入”也是一个广义的概念，除了有形的输入之外，还有无形的输入，所以在《ISO9001:2015质量管理体系要求》中用下图对过程进行描述，输入可以是物质、能量和信息，这样对输入进行定义，使输入的适用范围非常广泛。
以上只是理论上的定义，如果在实际应用中按照这样最简单的过程描述方式，可能不利于过程的定义和分析，因为仅仅按照上文中的方式描述过程，只能罗列出过程的输入和输出，以及组成过程的一系列活动，没法对过程进行比较详细的分析和策划，不利于将过程方法应用到实际工作中，所以会利用“乌龟图”按照过程要素的方式对过程进行描述，以便于分析和理解具体的过程。从过程定义的本质来讲，往过程里面去的内容都属于“输入”，从过程里出来的是 “输出”，从下图的“乌龟图”可以看出，乌龟图中的“箭头”指向过程①的其他要素都是输入，包括：使用什么③、通过什么人进行④、如何做⑤、使用的关键准则⑥。虽然用乌龟图的要素来类比和解释过程的输入并不完全恰当，但是对于过程输入的理解是非常有帮助的。基于对以上不恰当之处的补充，再做一些说明，在实际工作中，一般会把目的、要求、想达到的效果等作为过程输入，这些就是过程的预期或意图，也是对过程的要求，过程的输出就是尽量获得满足输入的结果，并且规避非预期和不利的结果。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
三、各个过程之间的相互作用
在过程定义的注2中说：“一个过程的输入通常是其他过程的输出(3.7.5)，而一个过程的输出又通常是其他过程的输入。”这个注解也是在说过程之间的相互作用，过程之间能发生作用就表示过程彼此之间有影响或有关系，既然有关系也表示过程之间有“接口”，这个接口也需要广义理解，比如信息、物流的传递是需要路径和接口，从一个地点传递到另一个地点，能接触才能被传递，虽然有时是无形的或不可视的接口，但还是发生接触了，比如在工作中把信息从一个部门传递给另一个部门，当然，这个信息可能是体现在表单上，传递给另一个部门是为了审核，或者会签，这就是相互关系，也是信息的传递，也是过程或步骤之间的接口。把信息、要求、指示、物品、服务等传递出去，在不同界面之间就是通过接口传递。所以“接口”、“相互关系”和“相互作用”等关联性非常强，需要同时解释才更有助于这些术语的理解。
过程之间的关系在体系中可以分为支持关系和管理关系，相对应的就是支持过程和管理过程。比如采购部门就是按照采购相关的流程或程序为其他部门提供采购服务，采购过程就是其他部门或过程的支持过程，和其他过程的关系就是支持关系。比如在“制造过程开发”过程中根据策划的需求要买一台新设备，把这个设备的规格和型号等要求通过“采购申请单”的形式传递给采购部门，以上情况就是“制造过程开发”这个过程和“采购过程”的相互关系，“制造过程开发”把设备的采购需求/要求输入给“采购过程”，采购过程按照采购申请单上的要求进行采购，然后把采购的设备交付给设备使用部门，采购的设备就是采购过程的输出，采购的设备输入给制造部门被用来制造加工产品。
从上图中可以看出，不同过程通过“接口”联系在一起，并且在过程之间能发生相互作用。营销部门接到顾客的订单或需求（营销过程或顾客需求确定过程），把顾客的需求传递给产品/过程开发过程，产品开发部门设计出满足顾客需求的产品图纸，过程开发部门设计出相应的制造过程，制造部门按照产品图纸的要求利用新设计的制造过程生产加工产品，然后发运给顾客，满足顾客的订单需求。
四、过程方法的定义和作用
《ISO9001:2008质量管理体系要求》之0.2 过程方法的内容：“为使组织有效运作，必须识别和管理众多相互关联的活动。通过利用资源和管理，将输入转化为输出的一项或一组活动，可以视为一个过程。通常，一个过程的输出可直接形成下一过程的输入。”
“为了产生期望的结果，组织内各过程的系统的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，可称之为“过程方法”。过程方法的优点是对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。”
从标准之0.2条款可以看出，过程方法强调的是系统管理，重视的是各个过程之间的相互作用和关系，以确保全局最优，而不是局部优化，通过从全局的角度去策划体系，还能确保控制的连续性。控制的连续性也很重要，因为在实际工作中，某一个环节出现异常或问题都可能影响公司整体绩效，所以要确保全局的管控以及控制的连续性。
从《ISO9000：2015质量管理体系 基础和术语》之2.3.4关于过程方法的内容可以知道，明确各个活动的相互作用并进行系统管理，确保过程之间的协调一致（劲往一处使），可以更加有效和高效地得到预期效果，并且能确保预期效果的一致性和稳定性。这也是系统的作用或内涵，就像公司的管理一样，如果一个公司高层管理者离职或者岗位调整，对公司的经营能产生影响，表示公司的系统管理水平不足，因为管理人员的变化就影响了预期效果的稳定性，系统或体系流程的目的就是降低系统输出的变差，通过系统就是为了能持续地和稳定地得到预期的结果。过程方法也有系统管理的含义。
体系是由相互关联的过程所组成，是为了达到预期的结果，如果理解了体系的策划过程，知道了每个过程作用，以及体系为什么需要这些过程，就能知道体系的运作过程，有助于完善体系和绩效。也就是知道了体系是怎么策划出来的，体系是如何输出预期结果的，知其然知其所以然。在此基础上，潜在的获益之处是可以根据过程的作用和重要性，可以重点关注关键过程，有利于资源的合理配置，提高资源的利用效率，并且对体系的改进更有针对性和方向性。另外，通过明确各个过程的定位和价值，以及各个过程之间的相互作用和相互关系，可以减少职能交叉，进而减少因为职能重复、交叉、以及接口问题导致的内耗，能提升公司的绩效，同时能让管理系统化和规范化，有利于公司形象的提升，比如在顾客审核时能展示公司的管理水平或体系的绩效，有助于赢得顾客的信任。
《ISO9000：2015质量管理体系 基础和术语》标准之2.3.4.4说明了在应用过程方法时可开展的活动包括：
——确定体系和过程需要达到的目标；
——为管理过程确定职责、权限和义务；
——了解组织的能力，事先确定资源约束条件；
——确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；
——对体系的过程及其相互关系进行管理，有效和高效的实现组织的质量目标；
——确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效；
——管理能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险。
《ISO9001：2015质量管理体系要求》之0.3.1总则的内容：“将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。这种方法使组织能够对其体系的过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效控制，以提高组织整体绩效。”
通过过程方法的应用能确保各个过程的关系被识别和建立，设置过程间的接口后通过过程之间的协同和相互作用，能在经营策略导向和客户导向的引导下，确保组织的资源和力量在同一方向上的集中，并能保证力量的有效和高效传递，防止各个过程/活动/部门之间的“各自为战”，有助于保证整体或全局最优，能提升整体效应，达到1+1大于2的效果。
五、过程的范围
过程都是为了满足一定的目的或达到预期的效果，所以过程的范围一般是根据过程的目的或输入进行界定，这是最基本要考虑的原则，但在实际工作中还要综合考虑过程效率、职能定位、组织架构，体系整体策划、过程之间的协调等因素，才能合理界定过程范围。
对于达到过程目的的必要步骤，一般都属于过程的范围之内，但是有的步骤或活动虽然是必须的，但是整合起来更有效率或更有利于成本降低，那么这些步骤可能被整合成一个支持过程而划分到支持过程的范围内，虽然这个步骤还是为这个过程提供支持，但从过程范围上讲就是属于另外一个过程，最典型的是采购过程，很多过程都需要采购物品，但采购这件事是按采购流程进行的。过程都有“过程所有者”或归口部门对过程的整体绩效负责，所以有时还需从过程的可控或受控角度，以及职能定位角度对过程的范围进行策划或分配。
比如SQE供应商质量管理这个职能，有的公司把这个职能划分到采购部门，有的公司把这个职能划分到质量部门，如果宏观地把采购和质量分别看成两个过程，那么这两个过程的范围是根据公司实际情况划分或界定的。
就拿大家都很熟悉的制造过程为例说，因为公司的规模不同，组织结构差异，以及管理的效率和有效性考虑，制造部门的职能或制造过程的范围可能也会有所差异。比如原材料的配送和成品的入库都是根据实际情况划分到不同的部门，既可以由制造部门负责也可以由仓库或物流部门负责，这需要综合考虑组织架构和效率等因素。假如把成品入库职责划分到仓库或物流部门，入库人员也属于仓库或物流部门，但是制造过程范围包括入库这个步骤，那么从过程受控、资源配置、绩效和责任等角度可能会不合适，既然成品入库属于仓库或物流部门就不如把这个步骤划分到仓库或物流部门的主责过程中，可能有利于确保成品入库的及时性，进而有助于交付绩效的达成。有人可能会问，如果仓库或物流部门不配合，怎么能确保及时入库呢？成品入库不及时不但占用空间，还影响车间的工作便利性和物流周转。负责成品入库的人员不属于制造部门，把这个步骤划分到制造过程就能确保成品入库的及时性？如果合理策划过程范围，并合理确定过程之间的相互作用，明确各自的职责和绩效，就容易规避这些问题了。如果制造过程的范围结束点只是到成品生产，成品入库属于入库或物流过程，那么入库及时性的指标就属于入库过程，制造过程因为受入库及时性的影响，也是顾客之一，负责成品入库及时性的绩效衡量，有问题对入库过程进行“投诉”，因为分工和职责明确所以能利于工作的配合。有的公司可能会把生产前和生产中的工艺参数调试、原材料领用、成品入库等都划分到制造过程，人员也划分到制造部门，对于规模小点的公司，可能也不会设置生产计划的岗位，由制造部门根据订单直接安排生产，以上举例是想说明，每个公司需要根据实际情况去策划和界定过程范围，也是在说明过程定义的注3：“两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可属于一个过程。”这是从制造行业的公司活动的角度进行举例和说明，对于其他行业来讲，也会根据业务或活动的特点对过程的范围进行合理地划分或界定。
六、过程化的分析方法
在ISO9000和ISO9001标准中只是对过程进行了定义，以及规定了一些应用的原则，没有更详细的说明和指南，不利于对过程方法的理解和实际应用，所以在AIAG的《ISO/TS16949:2002实施指南》中对过程方法进行了更详细地讲解，以利于过程方法能被有效应用到实际工作中。
“乌龟图”只是过程分析和描述的方式之一，是用要素的方式对过程进行结构化的分析和描述。过程方法既可以用来分析和描述一个体系，也可以用来分析和描述一个过程。同样，用于过程分析的工具，比如乌龟图也是既可以用来分析体系，也可以用来分析过程，也可以说过程方法可能用来分析各种过程或活动，过程中的某个步骤也可以用过程方法进行分析和描述。
从上图可以看出，以过程为基础的质量管理体系模式，也可以用乌龟图从另一个维度对体系进行描述，而且以过程为基础的质量管理体系模式，未能反映出体系内各个过程的详细内容，所以也可以用乌龟图对各个过程分别进行分析和描述。从上图也可以看出，乌龟图对人员的要求其实就是在说职责（谁负责）以及对技能和资格有什么要求，也能包含质量体系模式图的“管理职责”；乌龟图中的关键准则就是过程的绩效指标，对应质量体系模式图的“测量、分析和改进”；乌龟图中的“使用什么”可以对应体系模式图的“资源管理”；乌龟图中的“如何做”对应体系模式图的“产品实现”，从本质上说，以过程为基础的质量体系模式和乌龟图的要素模式从要素角度对比是没什么本质差别的，只不过以过程为基础的体系模式图能体现体系各要素之间的关系，能体现PDCA，能体现体系内的闭环控制，但和乌龟图的要素是相似或相同的，在此也能了解到乌龟图的缺点就是只能体现过程要素，不能体现要素之间的关系。既然乌龟图可以用来分析和描述过程，那么乌龟图也可以用来进行审核，按照乌龟图中的内容进行审核提问，更有助于理解被审核的过程。由此可知乌龟图是一种简单但很实用的过程分析工具，可以被用来进行策划、分析、审核等。如果组织或公司内部形成共识，用乌龟图的要素进行分析和策划，就会对过程形成一种结构化的认知（将所有过程总结成一种型态），进而会更有利于工作效果的提升。
在应用乌龟图的要素进行审核时，也有一定的使用技巧和经验。一般在审核时会先了解过程名称和主要内容，以及过程的顾客和顾客需求，然后查看过程的输出是否满足了顾客需求，或者是了解了过程的顾客的需求后，审视过程的绩效指标是否能承接顾客需求，如果过程的绩效指标能承接顾客需求，接下来再看过程绩效指标的达成情况。
如果从过程的正向策划角度来审核，了解和知道了顾客以及顾客需求后，检查顾客需求是如何转化为过程的要求，也就是检查顾客需求如何被识别和转化，顾客的需求以及转化的要求是否被有效传递到过程中，接下来再审核过程中的各个步骤的策划是否支撑顾客要求的达成，各个步骤所需的资源是否合适，如何确保过程受控，如何确保顾客要求被满足，是否有相应的测量目标对过程进行监视和评价。
在过程的分析和策划时，除了要明确过程的各个要素，还要明确对各个要素的要求，进而识别风险，因为和要求可能的偏离就是不确定，不确定就意味着风险。所以风险识别也是过程分析和策划中的内容，也是体系和流程策划的原则，这就是基于风险的思维的具体应用。为了好理解和便于实际应用，可以这样理解风险思维，如果该要求的都要求了，并且要求也是正确的，也按照要求的做了，这不就是过程受控吗，既然受控也就是风险被有效管理了，这不就是风险思维的具体应用吗。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
上图是按过程路径图的方式对过程进行描述，过程路径图的形式可以根据需求进行规定，只要能把过程描述清楚即可，所谓描述清楚也就是符合实际需求。
过程的描述和定义，或者说过程分析即便不是用乌龟图，但是过程的要素都是差不多的。一般情况下，描述过程的要素包括：过程所有者、过程相关的职责、过程的绩效指标、过程输入和输出、过程的步骤或实现方式和控制方法、资源等，总之，不管怎么描述，就是把过程说清楚或定义清楚，所以有时也需要几种方式结合起来一起对过程进行描述。
七、过程的控制
不管是在公司的工作或活动还是日常生活中的事情，有原则、有步骤、有条理才能确保把事情最好。要想做一件事或做一项工作有把握，就要想办法让过程“受控”或“可控”。 做一件事首先要确保方向或策略正确，然后再确保执行的正确，也就是说想做好一件事或做好一项工作既要策划得好，也要执行得好，所以过程受控不但要确保执行受控，也要确保策划受控。
怎么才能让过程可控呢？前提条件是要对一项工作或一件事要足够了解，如果都不了解如何谈受控？ 所以过程的分析是过程受控的基础，在第五章的内容中已经介绍了过程的分析，包括乌龟图的说明和解释，只有做好了过程的分析才能确保过程的受控。过程分析在一定程度上也包含了过程的策划，比如在乌龟图和过程为基础的体系模式图中都有输入输出，这些说的是过程的目的是什么，过程的要求是什么，过程的目的和要求来源于哪里？来源于顾客和相关方。如何达到过程的目的和要求或如何满足顾客的需求和要求，这就需要策划和分析过程的步骤，以及明确职责，还要策划所需的资源，这是对过程宏观的策划和分析。
为了进一步确保过程的执行也受控，好需要对过程的每一个步骤进行详细的分析和策划，把过程的每一个步骤也当作一个“过程”进行分析。把过程以及过程的步骤都分析后，也就明确了对过程的要求，以及满足要求所需的条件，确保这些条件的受控，才能确保过程的受控，其实这和FMEA的道理是一样的，FMEA被用来进行风险分析和评估，规避和消除风险，这不就是“受控”吗，而且FMEA里也有控制方法的识别和策划，所以FMEA是非常好的一个风险分析方法。标准要求组织要基于风险的思维去策划体系和过程，这也说明过程方法和风险思维是一个整体，风险思维是过程方法的一个原则，而FMEA可以用来帮助落实风险思维。以上内容是在说明和解释过程定义的注4：“组织(3.2.1)中的过程通常在可（或受）控条件下进行策划和执行，以增加（其）价值。”
通过上述的说明可以知道过程受控的含义包括以下内容：1）过程的步骤和所包含的内容都是为了支持过程输入或顾客需求，都是顾客导向的，都是必要的，没有浪费，所以是增值的。2）过程受控可以规避和降低风险，规避或防止非预期的过程输出，减少或降低返工，争取一次就把做事情做好，是提升过程效率，降低过程成本。
单一过程各要素及其相互作用如下图所示。每一过程均有特定的监视和测量检查点，以用于控制，这些检查点根据相关的风险有所不同。
体系要从全局角度确保所有过程的受控，尤其是过程之间的接口受控，同时还要考虑过程之间的连贯性，协调过程之间的关系。从体系策划角度考虑的监视和测量是体系控制的一部分，而且还要从PDCA角度确保体系能持续适应公司的内外部环境变化。
八、过程的测量
过程测量的目的是什么？就是想知道过程是否达到了预期的要求，是否满足了过程的内外部顾客的要求，是否让顾客满意了。根据ISO/TS16949:2002的要求，组织的过程（包括支持过程，如：采购、工程、培训等过程）不仅仅要被确认并发挥作用，组织必须进一步测量这些过程的“有效性”。组织不仅必须使已实施的过程满足ISO/TS16949:2002要求和顾客要求，更必须提供过程被有效实施的证据。这是对 “有效性”更详细的要求，要提供证据证明实际的效果是有效的。而且特别强调“过程的实施和过程的有效性是互不相同的。确保过程的有效性是提高顾客满意度的关键。”简单说就是光执行和实施了不行，光满足要求也不行，关键是要达到预期的效果，要让顾客满意，这才是真正的目的。
过程的测量到底怎么实施啊？既然知道了过程测量的目的，也知道了过程测量的内容，那就按照测量的目的和内容实施啊。过程的测量是为了确保过程的有效性，过程是为了达到预期的结果，过程的预期结果就是顾客的需求，所以过程的测量其实就是过程绩效指标，但是过程绩效指标要根据顾客的需求和过程的预期结果去设置，如果随便设置一些指标，那不是真正意义上的过程测量。
ISO/TS16949:2009质量管理体系要求 5.1.1过程效率
最高管理者应评审产品实现过程及其支持过程，以确保它们的有效性和效率。
IATF 16949:2016质量管理体系要求 5.1.1.2 过程有效性和效率
最高管理者应评审产品实现过程和支持过程，以评价并改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见第9.3.1条）。
从以上内容可以看出，过程不但要被测量，关键是过程的绩效指标或过程测量结果要被应用才有价值，如果只是对过程进行了测量，但是未对测量结果进行有效应用，那么就未达到过程测量的目的。所以应与适当的员工和高阶管理者沟通这些测量，对于确定ISO/TS16949:2002的有效性是不可或缺的，也是形成持续改进过程的手段。测量属于体系PDCA中的C，是进行改进的重要输入。而且不管是ISO/TS16949还是IATF16949不但关注过程的有效性，还关注过程的效率，也就说不但要让顾客满意（有效性），还要让老板满意（效率），因为投入少产出多就是效率。
九、顾客导向过程
顾客导向过程（customer-oriented processes）即组织为了赢得顾客满意必须通过顾客输入来实现顾客所规定的和所期望的需求（输出）。顾客导向过程是过程方法更深化和更细节的应用，能强调顾客满足的重要性，而且通过体系和流程策划把“顾客第一”的理念落实到公司经营中和实际工作中。产品实现中的增值流程和适当的支持流程都是为了实现顾客满意，都是为了支持顾客导向过程而建立，而管理流程则是对前两者的促进因素。
由顾客直接提供输入，并且将输出直接提供给顾客的过程才是严格意义上的顾客导向过程，顾客导向过程也是组织和外部的接口过程，通过顾客导向过程和外部的顾客发生直接联系。如果严格按照理论定义识别顾客导向过程，那么顾客导向过程可能不多，大多数过程都是公司内部的活动，和顾客没有直接的联系。
通过识别顾客导向过程，就可以清晰地知道哪些活动是和顾客直接相关的。这些顾客导向过程是公司和外部顾客发生联系的接口，通过这些过程能把公司和外部顾客的需求连接起来。通过过程的识别和定义，把公司和顾客的相互关系及相互作用进行“标准化”，也就是将这些和顾客直接有关的活动通过流程的形式固化下来。下面的“章鱼图”形象地展示了组织（或公司）和外部顾客的相互关系及作用，也就是通过可视化的模型将该公司内部和外部顾客有关的活动展示出来。
在顾客导向过程定义和章鱼图的应用时需要注意的是过程的顺序排列，为了方便理解过程的顺序或关系，章鱼图的序号或者COP过程的序号，要按照过程之间的输入输出顺序进行排列，也就是按照过程之间的逻辑顺序进行排列，以更有利于理解过程之间的顺序关系和相互作用。
在实际工作中，如果是新成立的公司或刚开始策划和搭建公司的体系，从顾客需求或要求可以识别出和顾客有直接联系的活动（在体系正式搭建前暂称为活动），由这些活动可以确定所需的主要职能，也就是确定直接和满足顾客需求有关的活动由哪些职能负责。当顾客导向过程分析和策划后，才会根据过程导向过程的需求识别出主要流程或核心流程，以及支持过程，然后再根据整体需求识别出管理过程，这样的体系策划和设计，都是根据顾客需求出发，相当于在体系策划中应用了增值的原则，不会先入为主地先设定一些支持过程和管理过程，所有过程的策划和建议都是根据实际需求来的，都承担着不可或缺的作用，所以都是有必要的，也都是增值的。由以上内容也可以体现顾客导向过程的重要性，从过程方法应用的角度，顾客导向过程是整个体系策划的基础和前提；从公司经营角度，只有满足顾客需求才能获得更多的顾客订单或市场份额，所以顾客导向过程在公司经营和体系策划中都是非常关键和重要的，能引导公司对顾客的关注，能有利于资源的合理配置，能更合理地识别、设置支持过程和管理过程，进而确保公司组织架构设置的合理性。
从审核角度来说，对每个过程的审核需要先了解过程的顾客以及顾客需求，从体系审核角度来说，先了解体系中的顾客导向过程，围绕着顾客导向过程进行体系审核，可以直接根据顾客导向过程需求判断其他过程是否对公司增值，以及是否能有效支撑顾客导向过程的需求，这样的审核策划会更有利于发现系统问题和浪费。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
下面的范例，可以有助于获得如何应用过程方法的意识。
COP分析范例：汽车经销商和服务中心
Smith先生并不满意自己汽车的性能，他决定花些时间到离他较近的汽车经销商和服务中心为自己的汽车进行问题诊断分析。对他来说这是一个新的领域，因为他对服务中心提供的所有服务并不熟悉。Smith先生希望汽车能够得到诊断分析并完成维修；但是如果分析维修看不到效果，他准备购买一辆新的或二手汽车。
当抵达汽车经销商，他看到指示销售部和服务中心入口的一个简要说明标示。他走近服务中心询问服务中心经理关于他的汽车诊断分析的问题。Smith先生了解到，服务中心能够立即为他的汽车诊断分析。
在进行诊断分析后，服务中心经理向Smith先生说明情况，因问题比较严重，Smith先生认为自己最好还是购买一辆新的或二手汽车。
Smith先生被介绍给一位汽车销售员Jones先生，他了解到Smith先生考虑购买一辆车的需求。这些选项包括如汽车的大小、颜色，当然也包括价格；经过双方商讨，Jones先生给Smith先生看了汽车贩卖统计表。
Smith先生认为最好的选择是修理好他的老汽车，并且买一辆二手车。他的旧汽车给他上大学的儿子，为自己挑选一辆完全适合他需求的二手车。
在商讨结束后，他决定修理他的车并且购买一辆二手车。Smith先生被介绍给了销售经理Frugle先生，Frugle先生为他准备并解释付费方式和借贷。Smith先生做了他的选择。所有的事情已经办完，他开着他的新买二手车和一张记录他何时能够取回修理好的旧车的凭单。Smith先生非常高兴。
用乌龟图对上述的COP6财务过程进行分析：
COP分析范例：超级市场
史密斯先生正在休假，今天下雨，他决定用大部分时间购物，现在他正寻找超级市场。史密斯先生从指路牌上看到一家名叫“不可思议的好吃”的超级市场就在街道的拐角处，就决定去那里。
到达超级市场后，史密斯先生找到一个室内车库，这样可以使他的车子不被雨淋湿。然后史密斯先生开始寻找购物车，并在他的汽车附近找到一辆。史密斯先生进入超级市场，开始寻找妻子要求他采购的物品。他很容易就找到了它们，因为所有商品已经按类别划分，并有指示标志导向。
现在史密斯先生准备付款并开始排队。没有拥挤，他很快付了款。在停车场指示牌的帮助下，他很快找到了自己的车。把物品放入后备箱内，然后交还了购物车。
接下来我们将看到如何对这个情景使用顾客导向的过程分析的方法。
十、支持过程
顾名思义是为顾客导向过程提供支持的。除了顾客导向过程，可能会根据公司的实际情况以及体系流程策划，识别出一些主要过程或关键过程，这是满足顾客需求必不可少的步骤或过程，这也是用于区别支持过程和主要过程的主要原则。虽然在实际的体系策划中不一定会注意到这些细节，一般只分为顾客导向过程、支持过程、管理过程，但是各个过程的重要性是不同的，所以过程的定位和价值也是有差异的，过程的定位和价值也是和职能职责以及职能价值有关系的，因为这会影响到岗位价值评估和薪资制度或薪酬体系的合理建设。
比如在工作中有些活动或岗位是无法取消的，即便是临时取消都影响公司运营，影响顾客需求的达成，这些活动或岗位都是非常必要的，而且大部分是增值的活动，什么是增值的活动？顾客需求的或为达成顾客需求所必须的就是增值活动。有些支持过程是可以临时取消的，但对公司运行暂时不会有什么严重影响，对顾客需求的达成也不会有什么严重影响。既然没有影响为什么还会有支持过程呢？因为从整体效率和成本角度来讲，设置支持过程能更有利于整体绩效的达成。就像社会的分工一样，如果分工合理才能提升国家的竞争力，提升国家的整体效率。
举个不恰当的例子，不管是从国防角度（需要高精尖的制造业生产军队所需的装备），还是从国家竞争力角度（拥有技术和专利的产品附加值更高），以及人民生活所需的角度（衣食住行所需的实物），制造业都是国家社会运行的基础，但是制造业即便再重要也不能完全忽视农业（因为一个国家必须要保证粮食安全，而粮食安全的前提是要有一定的粮食自给率），不能说制造业重要就全部都去搞制造业。反过来说，即便制造业很重要，从事制造业的人员也需要从事农业人员提供的粮食，总不能回到自给自足的封闭时代，总不能让科学家或其他人员自己种粮食，自己制造生活物品，那样的效率会很低。所以就像很多高端职业/职位也需要食堂和外卖所提供的支持一样，服务业或其他岗位的支持能让主营业务或核心业务的效率更高，也就是说如果设置的支持过程能提升公司整体效率，能提升顾客导向过程和主要过程的效率，这就是支持过程所提供的价值。反过来说，如果支持过程的设置不能达到提升效果和效率的目的，那么支持过程的设置就需要再考虑或考量。
所有的支持过程都应能找到内部顾客，能为内部顾客提供服务或支持，并能有效提升内部顾客的效率。如果一个活动或过程没有内部顾客，也就没有需求，有可能这个活动是不增值的。从财务角度去量化和评估，很容易就能评价出过程设置的合理性。因为设置某些过程或部门/岗位的所需的成本是能量化的，而设置这些支持过程后，公司的总成本以及被支持过程的成本也是能量化的，所以可以很容易计算出投入产出的效率差异。从财务角度去评估组织效率和识别浪费，很容易就能实现公司的组织架构优化和流程优化，这也是很多国外的管理学或案例，动不动就在变革或改善小组中加入财务人员的目的，比如六西格玛相关的教材也没少提到财务人员。
由此也可以看出，脱离了文化背景，没有了解和掌握实情的本质，没有对一些理论和要求进行深入研究，使理论脱离实际，并且没有从整体去策划公司运作所需的体系，只是简单地照搬或借鉴一些表面上能看到的内容，可能无法策划和搭建出能适合公司实际情况的管理体系。
过程绩效指标和财务指标的目的是什么？最起码可以用财务指标评价运营效率。很多公司对一些过程的设置和部门/职能的设置没有合理的有效的评价方法，导致组织架构和流程不合理，不但增加公司的运营成本，还会因为组织架构和体系流程的不合理影响组织效率，甚至产生内耗，进而更加影响效率，进而影响公司的发展。有的集团会将一些职能费用分摊给各增值单位（如下属的分公司、工厂等），让这些增值单位或顾客导向过程有更强的成本意识，同时还可以增加服务职能的服务意识，增加管理职能的管理意识，如果说设置服务或支持职能后没有提升效果和效率，没有降低成本，那么就表示这些服务和支持职能所产生的作用或所产生的价值都不能抵消设置这些职能的成本。管理职能的评价也是同样道理，管和没管都差不多，那设置管理职能的意义何在？！管理职能或管理过程的相关内容可以参考和阅读《体系篇 第3部分》的有关内容。简单地说，就是怎么才能评价和确保支持过程和管理过程设置的合理性！不管是企业再造，还是组织或流程变革，还是六西格玛的应用，其实这些道理都是一样的，只不过“旗号”不同而已，站在公司经营角度来看，这些都是大同小异。六西格玛的应用重点是针对流程和组织效率，不仅仅是适用于某个不合格问题的改善，尤其是一些日常小问题，这是对六西格玛的“大材小用”，甚至有时编报告或编资料的时间比解决问题的时间都长，或者解决问题很简单，但是必须按照步骤或套路来一遍，明显的费时费力还没价值，这样的工作方式是不利于营造正向的公司氛围和公司文化。技术难题的公关、质量问题解决的思路、方法、细节，与组织（流程）优化是有一定差异的，这是大炮和枪的差异，这就好比虽然有时需求的效果用枪和大炮都能达到，但也不能忽略大炮和枪的差异，不但不能忽略，而且在运用时要量才适用。
总之，内部顾客的需求才是支持过程的职能价值，用大野耐一的语言就是：“需求为王”，价值源于需求，大野耐一另外的意思就是在说没有什么特别的和一成不变的方式方法，对一个公司有用的方法，对另一个公司可能就不适用，最起码如果不加转化就直接照搬，很可能就不适用。抓住管理的本质，抓住体系的本质，理解和掌握基础理论，才能因地制宜，才能根据大野耐一所说的“需求为王”这个原则打造出适合自己公司的生产方式和管理体系。大野耐一所说的“需求为王”和“顾客导向”是不是意思很像？！
十一、管理过程
管理过程地识别和设置一般比支持过程还容易出现浪费，因为管理过程或管理活动是不会直接和间接产生任何对顾客有用的价值，完全是额外的成本投入。
一般来说进行决策、评估、考核、资源分配和资源提供、检查或测量等性质的活动才是管理活动。管理过程或活动有一定的“权力”能对其他过程下达管理要求，能协调和管理其他过程之间的关系，这也是管理过程的特征。
可以了解一下在实际工作中哪些是公司最高层管理者的职责，最高管理者平时的工作内容是什么，这些从体系角度来说是管理活动或管理职能。还有一部分不是最高管理者自己完成，而是授权给某个部门或某个岗位去完成，相当于是代替最高管理者行使某些权力，而且有些日常的或例行的管理活动被流程化和标准化，按照既定的流程程序文件运行即可。
顾客导向过程定义很清晰，是比较容易确定的。支持过程和管理管理有时会不易区分，所以通过以上内容说明了管理过程的特点或特征，以及识别的方法。除此之外，还有一些方法或技巧也可以帮助区分支持过程和管理过程。一般的正常情况下，支持过程都有内部顾客，都为内部顾客提供支持，内部顾客应有“权力”评价支持过程的支持效果，而管理过程都是“指点江山”的角色，都是很讨厌的“站着说话不腰疼”的角色，除了管理过程或管理部门之间的相互作用外（互相管理），都是“管”别人。
虽然从道理上是这样区分，但是在实际工作中，有的支持和服务部门也能成为“强势”部门，本来是服务，结果服务不好，还可能 “故意为难”内部顾客，发生这种情况的原因就是体系策划的问题，没有厘清职能职责，没有合理的过程定位，过程定义和描述不到位。同时也说明公司的体系流程水平不足或管理成熟度不高。为什么要区分支持过程和管理过程？因为过程定位不清晰严重影响公司的运营效率，举个不恰当的例子，就像去饭店吃饭，如果服务态度不好，不但影响顾客心情，还可能影响饭店的盈利，因为服务不好顾客下次可能就不来了。也就是说提供支持和服务的过程不但为给内部顾客提供相应的支持，甚至反而带来阻碍，这样的支持过程是不是很让内部顾客头疼。或者说一个管理过程很弱势，本来应发挥管理作用，如果发挥不了相应的作用，是不是属于管理浪费，因为管理过程就是额外的成本投入。基于以上原因，区分支持过程和管理过程是很重要的，把过程定位说清楚，把职能作用和职能价值说清楚，大家都知道各自的职能定位，知道谁提供支持，谁被支持，这就是公平公正公开，明确各自的权责，明确工作绩效的评价标准（内部顾客满意才是支持过程的成绩；顾客导向过程和主要过程的绩效，以及公司业绩提升，才是管理过程的成绩），将有助于各过程之间的协作或配合。
在公司中，属于管理过程的一般有内部审核、管理评审、策略方针，目标管理、绩效考核、晋升和职责分配、项目管理、问题协调和解决（纠正和预防）、财务管理（只包括成本和经营分析、预算、投资决策等，费用报销既有服务性质，又有检查性质，如检查报销费用的合理性）、生产管理（生产计划安排和追踪，物料和工时的投入产出）等。
还有一个方法是对体系标准进行解读和理解，看看体系标准中哪些内容提到最高管理者了，这些也有助于理解管理过程。理解支持过程和管理过程的本质只是基础，理论结合实践才能知行合一。内部审核是对其他过程的评价，但属于初级评价，内部审核输入给管理评审，管理评审是管理的“有效”评价。供应链管理过程（注意，不是采购过程）是属于管理过程还是属于支持过程？这个过程的主要范围一般是针对供应商，在公司的体系内属于支持过程。
在策划体系时可以思考：支持过程为哪个顾客导向过程提供支持？提供什么支持？以什么形式输入？在什么环节或时机提供支持？这样的问题有助于体系的有效策划。过程方法是把资源和活动联系起来，一个过程的输出是另外一个过程的输入，关注的是过程与过程之间的关系，关注的是过程之间的相互作用，管理的是过程的接口。
十二、过程方法和质量管理体系的关系
《ISO9001：2015质量管理体系要求》之0.1总则的内容: “本标准采用过程方法，该方法结合了“策划——实施——检查——处置”（PDCA）循环与基于风险的思维。过程方法使组织能够策划过程及其相互作用。PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动。基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇（见附表A4）。在日益复杂的动态环境中持续满足要求，并针对未来需求和期望采取适当行动，这无疑是组织面临的一项挑战。为了实现这一目标，组织可能会发现，除了纠正和持续改进，还有必要采取各种形式的改进，如破变性改革、创新和重组。”
从0.1总则可以看出《ISO9001：2015质量管理体系要求》标准本身也是采用过程方法策划和编制的，这更加肯定了过程方法的作用，不但推荐使用过程方法策划和搭建公司的管理体系，连作为认证的ISO9001标准也是按照过程方法编制的。
从《ISO9001：2015质量管理体系要求》的0.2条款之质量管理原则也可知道，ISO9001标准本身是在0.2条款所列出的七项质量管理原则上制定的，而质量管理原则中也包括“过程方法”，这也更加说明了ISO9001和过程方法的关系，即ISO9001是按照过程方法并基于其他一些原则制定的。
在标准的0.1总则中说过程方法结合了PDCA循环并且是基于风险思维，表示过程方法的应用需要和PDCA以及风险思维结合在一起，也表示PDCA和风险思维是过程方法的原则，是过程方法应用的一部分。而且总则0.3.2的PDCA条款是在总则0.3过程方法的条款之下，属于0.3条款的一部分。同样，总则0.3.3风险思维的条款也属于总则0.3过程方法的条款。
过程方法能帮助组织识别和策划管理体系所需的过程，并明确过程之间的相互作用。既然是一个体系/系统，就应像生态系统一样，能动态调节，以使系统能持续地和内外部环境相适应。怎么能让体系/系统能持续适应环境呢？自然界的生态系统中的动植物都是能进化的，所以能持续适应环境的变化。公司的体系怎么才能持续适应公司的内外部环境变化呢？答案就是应用PDCA原则。公司体系应用的PDCA就像生态系统的动植物的进化能力，因为PDCA就是纠正和改进，而且是持续的和循环的改进。
怎么才能把PDCA应用到体系流程中呢？从体系的宏观角度说，纠正和预防过程或问题解决过程、管理评审过程、持续改进过程等就是整体体系中的C和A。再详细点说，这些过程一般都是管理过程，既然是管理过程，一般都是覆盖其他所有过程，也就是这些管理过程的范围一般包括其他所有过程，而且管理过程之间也是彼此相互覆盖，这就相当于所有的过程，包括管理过程本身都处于PDCA的管理之下。从单个的流程角度来说，流程的策划也是遵循PDCA原则进行策划的，每个流程也可能会有一定的自我改进能力或调整能力。从表单的设计来说，表单的策划和设计也是按照PDCA的原则进行编制的。从宏观的体系，到具体的流程，再到更具体的表单都是按照PDCA的原则策划的，而公司的工作都应是按照体系流程要求运行和开展的，所以公司的体系和实际工作也能持续适应公司的内外部环境变化。
公司的组织变革、重组、创新等也都属于改进的范围，也都是公司的PDCA改进。再通俗点说就是，提前识别和预防风险，以及发现问题了就进行改正，这就是PDCA，这是基本的常识。提前发现风险并且有问题就改正，这样就能使公司持续适应内外部环境的变化，而且这也是持续学习。很多高大上的理论如果用通俗的话讲出来，其实也是很接地气的。
为什么PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理？因为要想改进或规避和预防风险，就意味着方法方式的变化，也意味着资源的变化，资源是为满足目的，如果没有问题或目的被满足了，就表示过程得到充分的资源了。另外，在问题解决过程中，或者改进过程中，也意味着资源的配置或调整，这也是资源分配或资源管理。比如在管理评审中或公司高层的管理会议中，根据目标达成情况、发生的问题或异常、以及识别的风险，就会在会议中研讨并制定出改进计划，资源的变化或调整和改进措施是一起的。以上是C和A环节涉及到的资源管理，除此之外还有在P阶段的资源管理或所需资源的策划，所以在标准总则0.3.2的PDCA条款中这样说明PDCA：“策划（Plan）：根据顾客的要求和组织的方针，建立体系的目标及其过程、确定（配备）实现结果所需的资源，并识别和应对风险和机遇；实施（Do）：执行所做的策划；检查（Check）：根据方针、目标、要求和所策划的活动，对过程以及产品和服务进行监视和测量（适用时），并报告结果；处置（Art）：必要时，采取措施提高绩效。”
“基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程和质量管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，并最大限度地利用出现的机遇（见附表A4）。”这句话是什么意思？表面看就是提前识别风险并提前采取预防措施，就能最大程度地降低不利影响，并能有利于抓住机会。其实这句话里面还说了一个风险识别的原则，结合本篇第六章《过程化的分析方法》和第七章《过程的控制》的内容再理解一下就能知道，识别风险的前提是知道风险的来源，就是要知道哪些要素或条件影响目的的达成，对这些要素进行识别和控制，使要素满足要求，就能识别和控制风险源，进而降低风险以及不利影响。其实这些理论只是表达方式或描述不同，道理都是一样的，只不过说法有些差异，本质没什么太大区别。风险思维和FMEA也是很有关系的，类比一下FMEA也可以看出，这句话中的“确定导致过程和质量体系偏离策划结果的各种因素”和FMEA中的失效原因是一个道理，都是一回事，这不过是同一个道理分别用在了体系策划和产品设计两个不同的事情上。
从以上的分析也可以看出，很多理论，很多工具方法，彼此都可能有关系，或者很多理论和工具方法的本质是相同或相似的，正因如此，这次的理论和经验总结先从体系篇开始，然后是过程方法篇，接下来是流程篇，再往后是工具方法篇，这是按照逻辑循序策划的，因为体系是宏观的，是大纲，所以放在最前面；过程方法是体系策划和流程策划的方法，而且是各种活动和事情都适用的基础方法，是基础理论的高度总结，所以过程方法放在第二篇；体系是由各个流程或过程组成，体系最终是落实到各个流程中，而且公司的运作和职能发挥也是依靠各个流程，所以要对流程进行讲解，把《流程篇》放在了第三位；工具方法是辅助的，是服务性质的，只有依托于具体的事情才能发挥作用，所以选择了比较基础的和通用的三个工具方法（过程流程图、FMEA、控制计划），《工具方法篇》放在流程篇的后面；把这些基础知识掌握了，才能做好审核，所以把《审核篇》放在了后面。审核也能很好的提升能力，可以理论联系实践，通过审核能了解实际业务，然后才能获得理论的实际应用经验和技巧，所以《应用篇》放在更后面。也可以说体系、过程方法、流程是主要的，工具方法是次要的，明白了本质才知道选什么工具方法更合适，才能更合理地选择和定位各个工具方法的作用和价值。如果忽略了根本，而追求各种工具方法，那就可能造成“形式化”的“炫技”或“炫工具”，属于花拳绣腿的花架子。尤其还要考虑各个工具方法之间的关系，防止重复和冲突，而不是为了工具而工具，只增加员工负担，增加公司的管理成本，但对工作却不产生作用。用少量的工具就能支撑起体系流程，才能高效地运行体系。
《ISO9001：2015质量管理体系要求》0.3.1条款之过程方法的总则的内容:“本标准鼓励和倡导在建立、实施质量管理体系以及提高和改进其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。采用过程方法所需考虑的具体要求见4.4。过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统的规定和管理，从而实现预期结果。可通过采用PDCA循环（见0.3.2）以及始终基于风险的思维（见0.3.3）对过程和整个体系进行管理，旨在有效利用机遇并防止发生不良结果。在质量管理体系中应用过程方法能够： a）理解并持续满足要求；b）从增值的角度考虑过程；c）获得有效的过程绩效； d）在评价数据和信息的基础上改进过程。”
从《ISO9001：2015质量管理体系要求》0.3.1条款的内容可知，ISO9001鼓励和倡导按过程方法策划和搭建公司的管理体系，并且提高和改进体系的有效性也采用过程方法，以更有利于顾客要求的满足和顾客满意。过程方法只是理论方法，但要结合公司实际情况去策划公司体系，所以按照公司的质量方针和战略方向对过程及其相互作用进行系统的管理，这是在说体系是为了满足公司的战略，是在公司的战略和方针下建立和实施，这就是过程方法结合公司实际情况，只不过标准语言太书面化，不好理解而已。同时，这也说明了体系策划的输入，以及体系在整个公司治理和管理上的定位。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”
过程方法以顾客导向为原则进行过程识别和体系策划，有利于顾客需求的识别和满足，基于风险思维并结合PDCA，能确保体系的持续适应性，进而确保体系能持续满足要求。因为都是按照顾客导向的原则识别和设置过程以及活动，所以能有效地识别活动是否增值。因为基于内外部顾客需求识别和设置过程，以顾客需求的满足程度衡量过程的有效性和过程绩效，更有利于体系的受控和改进。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”