继刚领导力：从国兵退赛看企业管理潜规则

　　若干年后，当我们再次想起国乒退赛事件时，希望能成为某种体制、机制改革的标志性事件，让龌蹉过去，让美好发生。新易太和杨继刚《战略转型：激活员工、赋能团队、解放老板》。

　　国乒退赛事件如何收场，我们还要接着往下看。但我更愿意从管理角度，解读国乒退赛，给管理的几个提醒。这其中，有人才选拔与晋级问题，有管理岗位任命问题，有上下级沟通问题，有团队文化打造问题，有权力和非权力影响问题等等，如果动不动拿集体主义的服从与个人主义的逆反来两厢比较，容易让我们陷入到非此即彼的道德绑架，管理层面的制度规则，与文化层面的价值观都不能相互替代、互相掐架，国乒退赛，到底给管理哪些提醒?

　　第一个提醒是，要多些内行领导，少些外行领导，减少外行指挥内行

　　所谓内行领导，有两个含义。

　　第一，要懂业务。管技术的不懂技术，管生产的不懂生产，管采购的不懂采购，管研发的不懂研发，如果确实是一位不懂业务的管理者走马上任，那么，至少这位管理者要懂得尊重下属的专业意见，懂得分权与授权，做到倾听和采纳下属意见，多给下属和团队提供资源支持，少在一些具体的业务问题上指手画脚，这样才能最大限度的减少外行指挥内行的风险和错位。

　　第二，要懂管理。懂得如何沟通，如何选人用人，如何激励下属，如何打造团队，如何提升绩效等等，如果管理者既不懂业务，也不懂管理，把团队搞得乌烟瘴气，这样的管理毫无价值，我们可能要怀疑，这位无能的管理者，是不是因为和老板的特殊关系才得以平步青云，搞不懂业务，做不好管理，这也是很多公司内斗内行，外斗外行的根本原因所在。

　　第二个提醒，公司不是官场，领导者要少一些官本位主义，多从客户和员工角度看待问题

　　管理者到底对谁负责?从公司角度，客户、股东、上级、员工，都是管理者的利益相关人。但，实践中，很多管理者离股东太远，离客户太浅，离员工太高，倒是离上级很近，天天都能感受到来自上级的期待，再加上自己的升迁大权又往往掌握在上级手里，或者至少上级有推荐和否定的影响力，自己当然要高度重视。只不过，这种高度重视，最终演化为一切唯上是从，把客户、股东、员工抛之脑后，只要上级满意，哪还管什么民意?

　　对于这个问题，华为任正非曾说：作为管理者，应该脑袋冲着客户，屁股冲着领导，而不应该屁股冲着客户，脑袋冲着领导。如果天天把注意力放到上级那里，哪还有什么时间和精力关注客户和员工。更有甚至，客户和员工还会变成一些管理者向上升迁的工具，在管理者眼里，写满了利用和控制，员工感受到的是压迫和难受，上下级之间，不再是信任，而是猜忌和交易，这样的团队，还谈什么绩效，谈什么业绩，谈什么创新。

　　反过来，如果管理者没有业绩和绩效，搞得天怒人怨，你觉得他的上级会冒险提拔和重用他吗?显然，没有哪个优秀领导者感冒天之大不韪的风险，提拔一位不称职的管理者。因此，如果管理者唯上是从，不顾客户满意度与员工满意度，最终业绩和绩效不佳，最终也会落得个黯然出局的下场，这种本末倒置，才是一些管理者值得警惕的地方。

　　第三个提醒是，任何组织任命，不要用红头文件替代上下级沟通，要倾听与尊重，不要霸王硬上弓

　　之所以会有红头文件，最初是为了体现组织任命的权威性和严肃性，出发点在于广而告之以及赋予新任管理者组织权威，这当然无可厚非。但，问题的关键在于，不能简单的用红头文件来替代上下级沟通，在组织任命发布前后，必要的沟通、面谈和交流不仅有助于赢得下属和团队更广泛的支持，还能帮助管理者发现问题，了解潜在的风险和关注的重点，对其上任后的工作进展大有裨益。

　　但，如果只有红头文件，没有前后的沟通与交流，这就变成了一种强加意志，听也得听，不听也得听。管理中，如果下属把这种情绪转化为某些工作的质疑，有些管理者动不动就会上纲上线，只想着自己发展等等这样的标签，这种用权力碾压民意的做法，不仅会让下属反感，还会把更多的团队成员推向自己的反面。

　　国乒事件还没结束，但我期待这三个提醒，能让管理者意识到，管理不易，不能任性、不能唯上是从、不能大搞官场作风、不能用权力来替代沟通，持续增长的业绩与健康向上的组织，都是管理者需要考虑的变量，满意的客户，满意的股东，满意的上级，满意的员工，都是管理者需要面对的，期待国乒退赛事件，能帮助管理者提升更多。文\ 杨继刚(北京新易太和 高级管理顾问)