11.14运营之光day6

作业：阅读第四章，梳理核心内容和观点

运营的一些宏观规律和逻辑

从宏观上来讲，针对特定时期的特定产品，最有价值的问题就是：当下我们应该怎么运营？从宏观的战略的角度把问题想清楚。

4.1 运营背后的客观规律：从“层次感”到“非线性”

初中级的运营人需要在实战中掌握技能，然后谈运营的策略和层次，才不会空洞，也才有机会参与搭建运营体系。反之，有了执行能力和方法，就要主动思考运营的系统，否则就会遇到瓶颈。关于跳出执行和方法，发现运营的核心逻辑，作者提供了层层递进的三个规律：（1）固守线性思维，很难做好运营（线下的生意往往很多线性思维，表现为因为企业的行为A导致顾客的购买行为B，线上产品的逻辑层次就会复杂得多，比如早期用户并不带来收入，当用户爆发性成长，产品功能稳定，才会考虑变现，这中间要经历很多个层次，这就意味着不能采用简单化线性思维做运营）。（2）一款早期产品如果迅速蹿红，流量暴涨，有可能是不懂运营的规律，很可能导致产品死亡（比如百度外卖早期盲目与美团饿了么死扛，快速拉抬流量，导致生于拉新死于留存）。（3）早期产品运营，一定要围绕“口碑”来做（作者认为早期产品不成熟，可能要限制流量的过快增长，高度重视种子用户的体验感）。

4.2 4种不同阶段的产品及其运营侧重点的差异

谈到运营的规律，搭建运营体系，首先参考两个维度：一个是产品的不同阶段；另一个是不同的产品形态。这一节作者首先分析了产品在四个阶段的运营：（1）探索期产品（对产品的生命周期要有预先规划，根据产品的特点，设定早期用户的筛选条件，在深度服务特定用户群体的过程中，让产品发展和成熟，从而能够承载一定的负荷，也就是运营在这个阶段不能拔苗助长，而要细心呵护）；（2）快速增长期产品（产品摸索成熟了，竞品纷纷登场，这一时期的核心任务就是快速拉升流量，各种补贴、推广、砸硬广、活动策划、事件营销等手段跟上，以免被竞品干死）；（3）成熟稳定期产品（用户分类运营，精细化运营是这个阶段的主要运营工作特征，目的是树立品牌形象，保持用户活跃度，实现商业变现）；（4）衰退期产品（产品如人，有自然的生老病死，这个阶段，运营的主要工作是用户召回，尽量延缓原有系统破溃的进程，同时推出新品，老树发新枝，当然，如果陷入衰退再开发新业务一般为时已晚，这件事应该在企业鼎盛时期就要大量的去做，否则运营只是在收拾残局）

4.3 如何结合产品业务类型规划运营路径

这一节是比较混沌的内容，如何才能结合产品业务类型规划运营路径呢？首先对运营人的素质提出了很高的要求，从软技能到硬技能，从微观的琐事到宏观的视野；从运营的技巧到商业模式；从单兵作战到运营团队协作等等，都有很高的要求，否则，很难做到恰如其分的根据产品业务类型规划出运营的路径。如果说根据产品类型规划运营路径是一个局，那么，作者提出了可能的三个破局的方向：（1）商业逻辑（直接卖产品或服务、免费+增值服务、免费+流量或数据变现）；（2）典型用户行为频次（用户一次性使用、用户数月或一两年使用一次、用户每周或更高频使用）；（3）用户间是否通过产品结为某种关系（早期引导，打通分享场景，成熟期建立规则）。

总之，这一节被作者认为技术含金量很高，可能是源自对运营人来说，要把控这个根据产品类型做运营的局，需要三个条件：（1）比较全面的商业知识体系；（2）运营的技能和十八般武艺会或懂；（3）观察力和思考力

4.4 如何搭建一款成熟产品的运营体系

作者认为运营体系是打地基，产品发展是盖楼房，地基牢则房子坚固。搭建运营体系的维度：（1）保证基础业务的顺畅运行（顺利产品实现的流程，保证顺畅的体验）；（2）尽量把产品的“开源”和“节流”变成固定动作（金句：寄希望于“一波流”式的手段保证你的用户增长，不如先好好考虑搭建起来一些稳定的用户增长路径；梳理用户流失的节点，用户访谈和数据分析找出流失的原因、定义手段减少流失、设置预警机制）；（3）确保最关键用户行为的发生几率（何谓关键用户行为？就是你最想让用户为你干的事情）；（4）核心用户的界定和维系机制的建立（制定规则，采取措施）；（5）阶段性通过活动、事件、营销等实现用户增长（这是稳定的用户增长路径的补充手段，就像吃饭，每天三顿稳定的吃，找机会还是要搞一顿大餐的）

4.5 理解社区/社群的典型运营路径和逻辑

作者认为社区/社群运营具有独特性，其他运营都是一个中心化的机构，而社区和社群要维持生命力，可能需要去中心化。作者谈了几个重点：（1）创建和初始化（我感觉这是一个层层筛选的过程，可能刚开始建立的社区会裂变，会建立不同的标签，也有刚开始就稳定的提供知识服务、问答服务的企业辅助功能的社区，社区形态比较多样化）；（2）信任感和价值确立（社群里面需要把某件事情做到极致，需要有人像雷锋一样不怕苦不怕累死扛单向付出，从而让大家信任并参与进来）；（3）去中心化，社区成员之间关系网的建立（创建者的追着者众，形成多个中心点，形成价值网）；（4）社区的自主“生长”（建立规则）。

4.6 2B类产品的运营逻辑与案例

4.6.1 2B类产品的运营逻辑

用2C的运营方法运营2B，可能就像拳头打在棉花上，没啥感觉。2C运营方向：一个是拉新；一个是留存，简单而清晰的路径到了2B，却不是这样，2B不是一个人，很容易陷入决策瘫痪，导致运营效率低下。比如：2C可能因为产品体验好而买单，2B可能体验好了也不会买单，可能要考虑成本低才会买单，或者使用的人没有决策权，或者为了某种原因要在多种功能和不同的使用者中间博弈，把决策旷日持久的拖延下去。2B的产品要具有品牌的势能，也就是行业影响力，并且要痛点足够的痛才能促使企业内部提高决策效率。作者认为2B运营人要么应该偏向线上的传播，要么偏重于线下的活动和销售转化方面。

4.6.1 和齐俊元聊Teambition的用户增长和运营底层逻辑

Teambition的成长来自于专注于产品的核心价值；在使用上，先是企业的小组使用，逐渐扩散，有点像病毒感染，最后一击而中；还有，它的组织架构设置合理，内部开展业务的逻辑和规则简单清晰，从而赢得高效。