第15章 领导的新工作
领导是什么意思？
在孔子的儒家思想里认为领导首先学会如何做人，“学而优则仕”，孔子和弟子阐述了领导力开发的“七步内证层次”的修养理论。
在现代领导一词，是指权位。大家总说只有领导驱动，变革才能发生。这是根本性的概念，混淆，他宣称的是其他人都不是领导人，都无法推动变革，简单的把一个复杂重要的问题，如何理解在不同层次上，发挥多种性角色的领导者？如何开发领导者的联系网络，以保持生存变革的势头？
领导力生态：一线领导者内部网络领导者及高层执行领导者如何共同为这个生态圈作出贡献。分散式领导：正启动和保持深层变革势头的工作中，会反复遇到十大挑战，以及应对这些挑战的各种领导者之间，相互依赖的关系。
英特尔公司的马辛和福特的萨朗特，他们在整合各种创新实践，并把它们融入日常工作的关键，包括测试系统思考工具的有效性，处理各种心智模式问题，深入沟通交流，建立共同愿景，并与大家的现实联系起来，以及建立学习和工作相结合的工作环境 。
内部网络领导者是助产士，播种者和联络人。他们起到更大的网络推广成功创新实践经验传播重要的学习实践知识。
高级执行领导，影响着总体的创新和变革环境。他通过开发指导思想、志向目标、价值体系，以及整个组织的愿景来实现的。他们必须担负起责任，确保令人幸福的激励人心的指导思想，在自己的组织里持续活力。他们必须以榜样的以身作则，身体力行那些价值观和热望目标，从而使所有人信服。
网络领导需要一线领导来实践中测试理念和想法，还需要高管部门把局部的洞察变成组织更大范围的指南和标准，把战略目标概念变成执行能力，还需要网络领导来建立学习与变革更大的网络。
领导职位的角色有三个特征，一是英雄，二是在危机时刻挺身而出，三是理念的核心。
第1节 领导级设计师
从工程系统延伸到社会系统环境中。把组织机构理解成生命系统，你就会用不同的方法进行设计。可以创建组织结构的软硬件构造，比如新的考评标准、正式职位和程序，内部网站或新颖的会议方式，但真正重要的是大家在使用这些硬件程序或在会议时会发生什么？
一、反复设计与学习型基础建设
建设新的基础设施，要从允许实验愿意尝试的心态开始。例如：通过世界咖啡馆交流模式，让公司有效的开展大型会议深度汇谈的方法。开始大家围坐在各校咖啡桌上聚焦大家认为意义重大共同的问题。咖啡馆的方法帮助领导者提高理解力。通过大家共同讨论一个问题的机会，共同提出问题，发现和理解各种不同的观点。从而影响大家的思考和行动。
举例“视界明”系列研习活动以15~25人小型会议的形式，进行对问题交谈。交谈前提是大家对公司下一步的工作有怎样的计划有所了解。
世界咖啡有一定的作用，但它并非灵丹妙药。有关学习型设施“设计师”的角色意味着什么，这个问题其实同样重要，首先你必须看到大家对沟通学习的重要需求还没有得到满足，然后你要有勇气和灵感去打破现状，用不寻常的激进方法来满足这一需求，然后你要保持开放心态，去严格审视初期的结果去调整和修正方法，并用耐心和毅力去坚持下去，绝不要指望一开始就十全十美。
二、IT基础设施
通过反复设计而产生的领导力，同样会发生在像网络这种更流行的沟通基础设备上。通过It系统的基础设施发挥领导力。将问题聚焦在如何让技术来促进公司的员工相互沟通，相互帮助并帮助建立和扩展跨组织界限的知识网络上，这比技术本身要重要的多。
在建设新型的学习型基础设施，比如微世界，同样需要指导思想，否则将会过分强调技术本身，而忽视了真正的学习和变革过程，必须耐心的反复设计。不断寻找针对大家实际需要的切入点和有效参与方式，设计工作的框架和范式在迅速变化。我认为我们会逐步提升和深化，理解并掌握组织机构，成功应用微世界的关键要素。
三、指导思想
指导思想，包括志向目标，愿景，以及大家生活中遵守的核心价值。对大家不同的理解和行动反应，还需要制定各种不同的策略。在设计指导思想时，要注意以下几种情况，第一，你不再为使用正确词汇而烦恼，而是采用大家适当的语言来吸引大家参与。第二对指导思想宣言，你要花更长时间来推敲完善的准备。经常提问：我们眼下的决策有正当理由吗？第三，你要关注指导思想是如何得到应用的。例如：奥布赖恩用心里的“胡话计”，仅仅为了”感觉良好“的宣言。Bp公司，巴尔金用4个词的T恤，尊重，诚实，沟通，卓越，安然。这些正确词汇是人们的根本误解，反问自己这是真正的愿景吗？愿景和指导思想，看成激发和聚焦能量的工具是不对的。应该看它的实际作用和影响力，指导思想永远是正在创作进行过程中的艺术作品。
四、对设计师的承诺
萨朗特说，假如你聚焦在做好小事 步步为营，而不去计较别人因此而得到荣誉和承认，你就可以在组织几乎任何岗位上成就大事。精湛的设计达到登峰造极的程度，可能根本就是无形的。举例：老子精辟的阐述：最好的领导，活得悠然自在，思虑真是宁静致远，却很少发号司令，攻功业成，万事遂心如意。这样的领导者会在内心深处得到满足，因为自己所在的组织能够让大家实现真心关怀的结果。比起领导所获得的权利和赞誉，要更加有永远的意义。
第2节 领导即老师
一个好的领导能让周围的人得到很多学习机会。创造出学习的氛围，并邀请他人加入进来。格林里夫说，伟大领导的核心动力，既渴望去服务，他称为仆人是领导。
一、发现组织中能力的差异
在创造学习环境，缩小重要能力差距方面，沙龙同样给考科斯上了有价值的一课。秘诀在于关注少数几个曾经深思熟虑的介入措施，并让自己的行为和他们保持一致。举例，召集大家进行策略讨论时，主持人唯一控制的就是场地气氛和讨论的方向，这些是真正需要做的，其他东西并不需要控制，而通过参与者相互交流互动来把握。
二、教师的两难困境
看待现实的方法，它能够加强而不是削弱我们塑造未来的信心。一个办法是帮助人们看到问题背后的系统结构和心智模式，而不仅仅是短期的事件。培养系统思考能力，需要时间和耐心，立志于这条路上的领导者，都是处于进退两难的境地，所有传授难学的新技能的老师都熟悉这种境地。举例：亚当斯意识到，尽管他成功介入错失，但仍然存在两个问题，第一，当时很少人不得不自己培养看清系统影响力的能力，第二，介入措施之所以成功，是因为他掌握了进行必须变革的资源。这就是影响者和介入者两难的问题，如果处理不当，就会产生转移负担这种模式。如果想成功的反应策略是抓住短期的时机，并以此建立长期的能力，将对事件的系统思考和促进发展的系统思考联合起来。
三、先做一个学习者
想做一名真正的老师，必须先成为学习者成为实践者，而不仅仅是宣扬和鼓动者。因为许多关键岗位上的人都是学习型的员工，需要坚持不懈地参与投入，来发现此时此刻什么是最有效的。
第3节 领导既受托人
格林里夫在《仆人士领导》一书中说，领导首先是仆人，这起始于我们服务他人的自然愿望，然后才是有意识的选择，要立志发挥领导作用。
受托责任意识也是围绕某种更大的目标。这其中隐藏了两个自相矛盾的桲论，一个是关于确定性和承诺投入，另一个则是关于保持现状与变革。
一、受托的桲论
对自己的志向坚定和明确感，对自己的目标确定无疑是危险的，而这种危险在今天的世界里经常发生。
第二个桲论，保持现状与变革。对于领导者来说，深层志向目标之所以重要原因之一，他提供了一个精神支柱，领导者在追求新事物的同时，还要保持某种他们认为需要保持不变的东西的受托人。举例生物学家马图拉拉纳认为是“通过保持现状而实现转化”的过程，动物世界的“双边对称”变革自然会引发我们所有的担心，担心未知领域，担心失败，担心新秩序中不再被人需要。过我们一味的关注需要改变的东西，而忽视了我们想要保持的东西，这种担心会加剧。大家需要寻求保持的是身份的认同和人际关系。比如创新者的身份和简评伙伴关系，或者大家对各自的身心健康和福祉的相互支持。
二、雄心的性质和能量
雄心的结果，以及总部办公室传统的男性支配地位之间的关联，处于高位的女性雄心倾向于聚焦于事情本身上，而不是她们自己的未来或事业生涯。一个在经理人中鲜为人知的秘密，更为广阔的生活可能会帮助经理人保持一种超脱的事业，成为更好的经理人。
三、可持续的成果
当职务权利上竟然花很大精力去维护和扩张势力范围时，会损害大家对自己试图实现的成果或者说是“事件本身”的注意力。有时间范围的问题，经理人只关注短期，结果往往会不停的介入下属的工作，以保证工作会持续出结果，这种做法也显得很正当。这样是有意无意的产生了转移负担的效果，即对管理层介入自我增强了依赖性，由此关注短期，结果会成为进一步集中权力的策略和方法。我们应该用的正确方法是更好的了解如何进行自我救助，改善那些能力是我们不用一而再的介入。
四、做自己愿景的受托人
罗卡街道工作者说：“做对整体有利的，正确的事”。这种承诺会带来我们与自己个人愿望的关系的变化。
五、如何培养这种领导者？
越过临界点，通过组织学习工作发明创造性张力原理。马丁说：“把现实戏剧化”。只要把梦想与现实放在一起，就会产生真正的变革动力。
个人感悟：领导者同样也需要学习和不断的自我修炼。