来源 | 绩效俱乐部
ID | jxjlb8
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大家知道，在智能手机和智能终端方面有一家中国公司，叫小米，大家不会陌生的。创始人雷军，在小米创立初期，甚至连产品都没有的时候，花了80%的时间在找人，用了一年半的时间，找了不同领域的7个合伙人，创造了小米公司成立一年左右的时间，业绩就突破100亿，估值达到400亿美金的企业神话。
当年乔布说，”我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把四分之一的时间用于招募人才。”
还有通用电器前CEO杰克s维尔奇，阿里巴巴马云、联想总裁柳传志以及华为任正非等都花了足够的时间在用与人打交道交道上。商界大佬们，对选人招人、用人的重视，由此可见我们在构建团队、人才招聘过程中识人看人的重要性。
大佬们招人用人的谨慎态度，说明企业里招聘人，进人是一个严格、严肃的事情。人力资源管理有三大基本问题一是定岗定员，二是绩效问题，三是员工成长问题，三大基本问题中的“定岗定员”就直接关系到招聘和人员引进。
有人讲我们公司就招聘一个文员、接线员、甚至扫地的阿姨也要这么谨慎嘛，是的，从人力资源管理的角度来讲，每一个招聘进来的员工都是一个“人头”，而每一个“人头”招进来都直接与企业的利润和经营成效有关，所以不是一“缺人”我们就要招人的问题，而是我们要思考工作分配以及内部员工轮岗成长的系统问题。
当公司有岗位空缺时，我们招聘空缺岗位的路径是：首先考虑考虑加班的方法，给点加班费，总比人头费成本要低，其次，重新进行工作岗位的任务分配，工作分析再重新设计，这就是岗位职责和岗位任务的重新分配，再一次就是招临时工或者是工作任务外包，形成合作关系也可以减少一些人头费用，如果解决不了问题，确实需要招聘人，我们可以首先考虑内部招聘，然后才是外部招聘，内部招聘可以给员工调岗或晋升的机会，这也是人力资源管理三大任务中促进员工成长的一个方法。
当内部招聘都解决不了的时候，我们才开始外部招聘。
外部招聘时，我们要考虑公司招聘战略设计的要求，主要有7个要求，首先是支持公司战略，第二是与公司业务模式匹配，第三是与企业价值观匹配，第四要符合劳动力市场的状况和特点，第五要符合岗位特点与工作模式的匹配，第六要与组织资源匹配以及第七要考虑竞争对手的用人战略等等。
比如符合劳动力市场状况和特点的话，就需要公司的工资福利待遇与市场基本匹配，高于市场，公司会多花成本，低于市场，我们会找不到需要的人。
价值观匹配是一个最核心的匹配原则，特别在打造创业团队时尤显重要。所以“道不同不相与谋”说的就是价值观是否一致的问题。
小米公司初创时，雷军找人就有两个要素：一是找最专业的人。当初7个合作伙伴来自不同的领域，分别都来自谷歌，金山，微软，摩托罗拉的专业人才，找具有创业精神的人，主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。这就是小米公司当年创业时找到的合适人才。
考虑竞争对手的用人战略的时候，是企业人才战略在市场竞争力的最重要表现，也是吸引人才的关键，由此，我们就可以制定出人才招聘的三大策略：
第一是吸引策略。就是我们有高于市场的一些水平去吸引人才的加入，如果吸引的是中间力量加入，招聘过来就可以用，这是一个非常高效的招聘策略。但如果招聘高管也采用吸引策略，也就是通过猎头等方式招聘来的“空降部队”，企业一定要有能力消化掉这些空降部队，否则就有可能成为失败的招聘。
第二是投资策略。招聘一些未来有能力的人培训，这些招聘对象一般都是应届毕业生。是策略及企业成长和发展规划的一个人才招聘策略。华为当年发展起步过程中，就采取的这种策略，甚至是一个毕业班一个毕业班整体招入，被业内称为“低端人才垄断”，为华为后来的发展储备了足够的人才，
第三是参与与培养策略，招聘那些有自主工作意识有一定工作能力的人，他们在企业里面能够自我激励、自我加压、自我成长、即使工作职责还有一部分暂时不会胜任，他们也会在短时间里面提升到胜任工作的地步，这要求我们的管理者，要是一个教练型的管理者，给予这些员工更多的一些指导和帮助。参与与培养型策略是很多中小型企业，采用最多的招聘策略。
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