《总裁商业思维》课内容复盘（第四节）

本节内容复盘课程内容——薪酬设计的7大死穴，本文先按照讲课顺序将重点罗列出来，再对照前几天自己做的部门薪酬体系分析出现的问题，找到解决办法，希望通过这种方式能对同学们有所启示。

一、薪酬设计7大死穴

死穴一、销售递增提成制，提成比例逐渐增高法

例如完成5万2个点，5——10万3个点，10万以上4个点，这种方式以前在门店经常使用，这种提成最大的弊端是销售人员容易窜单，a销售这个月有5万业绩，b销售有10万，a销售会把部分销量挂到b的名下，最后由b私下结算给a。

正确方法：提成比例相同，通过其他方式奖励给销售人员。

案例：A公司原先给销售部的提成是2个点，现在打算增加1个点，操作方式有两种：

A  直接将2个点变成3个点，销售人员没感觉

B    原先2个点提成不变，新增的1个点用来做PK，单月销售业绩前三名瓜分所有人业绩的1个点（在此说明一下老师讲课的时候讲的是由冠军拿所有业绩的1个点，课后和同学讨论过，如果全部让冠军拿了，有可能一个人连续几个月拿冠军，其他人觉得反正自己拿不到参与积极性不高，PK的目的是把所有人的积极性提起来，我们暂且设置前三名获得所有业绩的1个点）。一个人拿一个点可能没感觉，但是整个团队的1个点不是小数目，此方案比A方案更具诱惑力。

延伸思考：前三名如何去分配总业绩的1个点呢？个人想到的办法是：如果前三名完成的业绩分别是100万，80万，60万，三人业绩总额240万，总业绩500万，提1个点就是5万元，按照业绩百分比分配，第一名拿到的钱为5万X（100万/240万）=20833元，第二名和第三名用同样的方式计算（提醒：如果有更好的方案，欢迎反馈给我）。

死穴二、同级同薪制

泛指按照职位级别给工资，级别是为了更好的管理，应该按照贡献程度给工资，如果纯粹按照级别给工资，经理一定比基层销售拿得多，如果按照贡献程度，谁的业绩高谁就拿得多，基层销售可以比经理拿得更多。

死穴三、经理只发团队奖金制

如果只给经理发团队奖金，那么经理就不会花心思自己销售，自己不做业绩就无法了解一线市场情况，就无法更好的引导团队。

正确方法：经理自己销售的设置直销奖，自己买的可以直接提成，且提成比例高于团队奖金，但是经理只考核团队业绩完成率，不可考核个人业绩完成率，因为一旦考核经理个人业绩，势必会与团队的基层销售强业绩，不利于团队建设。

死穴四、目标设定限度提成制

记得2014年在天津做市场，当时与方太橱柜的经理沟通时，了解到方太每个月保底销售额6000元，没有完成6000元没有一分钱的提成，也没有工资，这种提成方法就是典型的目标设定限度提成制。

此方法弊端有二：

a  销售人员这个月签了一个4000元的订单，但是提不到成，怎么办呢，给竞争品牌带过去吧，还可以捞点好处

b  销售人员在签了一个5000元的订单，马上到月底了，反正报了也拿不到提成，捂住不报留到下个月。

正确方法：

设置底薪时分为两个部分：保底底薪（不管是否完成都能拿到）+责任底薪（完成最低销售额才可拿到或者按照业绩完成比例拿责任底薪）+提成（只要有销量就有提成，与完成金额无关）。

回到刚才方太橱柜的案例，假如底薪是1800元，其中保底底薪800元，责任底薪1000元，完成6000元的业绩底薪拿1800再加上提成。

死穴五、无限工龄工资制

即工作满一年底薪加一定金额，依次类推不封顶，此方法弊端：底薪高的都是在公司呆得久的人，但不一定是贡献最大的人，容易让新人心理不平衡。

案例：假如底薪每年增加5%

方式一：a员工18年底薪为4000元，19年的底薪为4200元，20年的底薪为4410元，如此增长10年，仅仅看合作年限增加底薪会有很多弊端。

正确方法：只增加去年增加部分的50%，只增加5年

a员工18年底薪4000元，19年底薪4200元，20年的底薪为4300元，21年的底薪为4350元……如此增长下去增长五年底薪与新员工差距不是太大。

死穴六、大包制

用建材行业发展经销商的案例来解释大包制，厂家的店面有两种，一种是直营，一种是经销商加盟，直营是厂里发工资，加盟是加盟商发工资，在对公司的政策执行力度上，直营店一定比加盟店执行力更强，加盟店更难管控，一旦强大会压制厂家。

死穴七、红包制

此方法指公司没有发红包的标准和机制，按照老板意愿给员工包红包，这种方式弊大于利。

老板按照自己的标准包好红包，员工拿到红包后最开始高兴，接下来打开红包看金额，接下来问其他人拿到的红包金额，别人比自己拿得多，员工不开心，我比他干得多凭什么他比我拿得多；看到别人和自己拿得一样多，他没我干得多，凭什么和我一样多，没有统一的标准心理就会不平衡。

正确方法：年初定好各岗位各部门发红包的标准和规则，发红包的时候金额直接公布出来，大家拿多少红包都是透明的，各司其职，都没怨言。

二、接下来结合薪酬案例做分析

以下是前几天做的团队薪酬体系，分别有试用期薪酬和转正后薪酬。

1、试用期

试用期薪酬

发现的问题和解决方法：

试用期的工资责任底薪比例设置太低，保底底薪太高 ，比例需要调整；

试用期两个月时间偏长，考虑的建材行业专业性强，一个月足够；

对经理的考核没有明确要求限定时间内要完成几个家装渠道专员转正。

2、转正后薪酬

转正后薪酬

发现的问题和解决方案：

未完成10万业绩无提成，不合理，10万业绩与责任底薪挂钩；

绩效工资金额设置太低，需要提高比例；

阶梯提成设置不合理，参照死穴一，改成统一提成比例，留金额做PK，只是团队人数少的情况下做PK效果得不到充分发挥。

以上是我的延伸思考，希望同学们多多指导。

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作者简介：
89年单身女
木门衣柜厂家运营总监
从事建材行业6年
一个能演讲能写作能干事善总结的建材人
个人微信号：longzhao890929（加微信时备注行业名字）
希望在此遇到志同道合的朋友。