如何做一线leader

文章目录

      • 领导力
        • 五个层次
        • 关键:信任
      • 处事原则
      • 避坑指南
      • 事急则乱
      • 员工沟通
      • 向上管理
      • 人才招聘
      • 人才培养
      • 裁人
      • 员工关怀

领导力

五个层次

如何做一线leader_第1张图片

  1. 职位
    1. 当面交代事情,观察眼神、语气。反复确认有没有问题,如果有可以及时讨论策略,准备资源解决。
    2. 鼓励独立思考,提出不同见解。
    3. 慎用经理权。
      1. 把握关键人物态度。一对一沟通,小事开大会,大事开小会。
      2. 持续跟进进度。问清计划的执行细节,确保和预期一致。
  2. 认同
    1. 用清晰的逻辑获得大家的认同,最好能提前加入逻辑,提高认同概率。
  3. 生产
    1. leader负责人手和搞定上级的支持,部下复杂搞定技术。
  4. 立人
    1. 让你的部下变强,强到随时都可以离开你;同时你要对他足够好,好到他很强,但是还是选择留下来跟你共事
  5. 巅峰。
    1. 经营自己的品牌。公司内部沟通,技术峰会,博客等。

关键:信任

  1. why:士为知己者死。
    1. 只要你告诉他,你多么需要他,他对于事情的成功有多么关键,而你信任他,并且把关乎自己切身利益的事情托付给他。一旦出现这种压力来自信任的情况,上级领导基本上不需要用任何方式来盯进度。
  2. how:如何判断是否信任下属。
    1. 自己的状态。如果每天都很累,事必躬亲,大概率没有信任下属,没有放权。

处事原则

  1. 待人真诚
    1. 真诚是建立信任的前提。
    2. 如果一件事我没有办法说服我自己,我是不会试图去说服你的。
  2. 雪中送炭
    1. 不以别人位高权重而阿谀奉承,不以别人落魄潦倒而让关系疏远
    2. 是待人真诚的另一种延伸,适当的时候雪中送炭,会觉得leader有担当,更加信任。
  3. 小心承诺
    1. 食言反悔会导致贴上反复、不可托付的标签。
    2. 用checklist确认是否该承诺
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  4. 意志坚定
    1. 是小心承诺在精神层面的保证。承诺了就要做到。
    2. 做的过程中会遇到很多困难
      1. 事情本身的难度:一个技术难题解决不了,于是你要承受很大的交付压力。
      2. 应对压力的难度:和人相处不顺利,甚至是委屈,你要承受很大的精神压力。
      3. 稳住团队的难度:如果你放弃了,你的队伍很可能也会垮,怎么办?
      4. 取得协同的难度:完成承诺的事情依赖外部协同,缺少资源(人手、资金)是肯定不行的
    3. 坚定意志的办法
      1. 想好对策:面对事情本身的困难,从决心上我不会有一丝一毫的动摇,就算最后要我自己加班加点去写代码,我也照干不误。
      2. 调整心态:压力面前心情不好?那我自己调整心态,想一想医院里 ICU 的重症病人,再不济随便去上海哪个急症室看看,在生命面前其他烦恼都是浮云,我的这些因为跟总部领导意见不一致导致的心情问题真的啥也不是。
      3. 理顺思路:我想要稳住团队,脑子要清楚,不能自乱阵脚。我应该拿出切实措施稳住在职员工,再次询问他们的诉求,在不影响交付的前提下及时调整。并且通过小步迭代,让大家尽快收到产品反馈。
      4. 求助上级:取得协同方面,马上去寻求帮助,找老板沟通,首先告诉他,我的承诺不变,所以他不需要考虑我会不会动摇,但是为了项目成功,我有现实的困难需要他的帮助。

避坑指南

  1. 管的太细
    1. 给部下指定特别详细的方案,而不是提问题部下拿方案。不停盯进度和回报,不等部下思考和做事就给一堆意见。
    2. 人的本性是都要自由,要我的地盘我做主。在满足交付结果的前提下尽量满足人的需求。
  2. 大包大揽
    1. 与其等他来做,我自己早就做完了。
    2. 用人不疑。要么你不要把这件事交给下属做,要么你就跟他说清楚他的责任,然后让他全权负责,吃亏中成长。
  3. 迷信流程
    1. 对组织效率不满的时候,希望只是通过引入敏捷开发模式、OKR 模式等解决问题。
    2. 真正的难点不在流程,在于怎么用人,怎么拿捏流程不能处理的意外情况。
    3. 要了解人,用好长处。知道你的每个部下擅长做什么,不擅长做什么,他在乎什么,反感什么,谁和谁搭配能够形成互补。
  4. 刷存在感
    1. 很少看到他有真知灼见,很少看到他做关键决策。没有长期目标,每一季度都要花很多时间制定目标。
  5. 不能聚焦
    1. 要做成一件事,你就必须聚焦,有且只有一个目标
    2. 在同一时间有好几个项目,主要精力只能放在其中一个项目上,绝对不要平均分配时间。
  6. 不会说不
    1. 只会家里横,碰到别的部门领导,或者碰到自己的直属领导都认怂。
    2. 部下失望,领导心中的地位也不高。
    3. 有理有据,不夸大,不缩小的说不。最好能有具体数据,直观体现后果。

事急则乱

  1. 冲动之后关系搞僵,破坏信任,难以开展后续的工作。
  2. 原因:
    1. 想维护个人面子。
    2. 急于干出成绩
  3. 做法:
    1. 先保证自己的情绪不失控,再有理有据地反驳。反驳的时候态度要好,说话要重,最好能抓住对方的逻辑漏洞。如:
      1. 请给出得到结论的理由。如果我也这么说你怎么想?
      2. 思考对方是否扩大打击范围。你可以说我个人,但不能说到整个团队。
    2. 刚接手的时候多看多问,多方核实,少下结论。经常提醒自己:事情看清楚了吗?人理顺了吗?
      1. 和部下沟通,晓以利弊:你不说,我就可能不知道,如果我不知道,我就不会安排,这样你自己不就损失了吗?

员工沟通

  1. leader的目标:让团队的成员更强,凝聚力更高,从而可以一起去攻克更艰难的目标,而不是证明你比你的部下或者平级更强。
  2. 提高凝聚力的关键:赢得部下的尊重。否则能力强的部下要么期望取而代之,要么离开。
  3. 赢得尊重的方式:
    1. 给干将搭台子。
      1. 给予充分的资源支持。
        1. 对外。需要多找一些需求点,然后把你的员工推出去,让他们去负责解决这个强需求点,并且要持续地推出去。
        2. 对内。需要给他们提供充足的支持,努力去跟相关的高级总监、副总去谈,去找需求、要资源、要认可,让他们获得真正的成长。
          1. 对上据理力争。如果事情是公司一直解决不了的痛点,公司层面需要投入资源。
          2. 对下尽心尽力。可以最终争取不到,但必须尽力争取。
      2. 让员工有被需要的感觉。比如:这件事很有意义,但是也很难。
    2. 克服心里障碍
      1. 说出来总比什么都不做要好。因为你说出来了,你就可以看到对方的反馈,你可以再学习、再调整。
      2. 给员工提意见和建议的时候不要空谈,要不绕弯子地谈具体的细节。了解得越详细,你提意见的时候也就越有底气。
    3. 提升自身能力
      1. 经历挫折,主动去走出舒适区。犯错比不犯错好,人从失败中汲取营养的效果远好于从成功中汲取营养的效果。

向上管理

  1. 不考虑向上管理,就很容易导致你做决策的时候,只为自己的小团队做局部优化,而不顾及大团队利益
  2. 向上管理的方式:
    1. 对内:把上级纳入团队
      1. 拔高层级看问题。从+1甚至+2的领导角度、从更高级别组织的角度分析,最好能得到更高层能接触到的信息,读懂领导的思路和烦恼。
      2. 帮领导排忧解难。用行动主动去解决问题。
      3. 不做奴才、无能部下。
        1. 能独立思考,高质量沟通,并带一颗支持的心提反对问题。
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        2. 领导可以在一个很放松的状态下跟你谈话,他指出你的问题不需要经过取证,准备的过程,他可以说,你可以解释。也就是说他也没有负担,你也没有负担。你是老板的左膀右臂,信任程度很高。
    2. 对外:学会感恩,维护领导
      1. 维护领导权威。
        1. 对不应该在自己的部下面前,或者在旁人面前对自己的直属领导说三道四。
        2. 分清主次,不喧宾夺主。
      2. 不让领导做坏人。
        1. 不应把责任推给领导,让部下有想法。
        2. 应结合自己的观察,分析并帮助部下提高。

人才招聘

  1. 一个厉害的员工能影响一个团队,成就一个产品。可如果经理招到一个不合适的人,非但不能提升团队实力,还有可能因为团队不和,导致原来有能力的员工离职。
  2. 注意事项:
    1. 向候选人炫技
      1. 重心应放在挖掘候选人信息上,而不是证明自己厉害。
      2. 如果被带节奏可以说不方便解答。如果判断候选人不行,简单问几个问题或者宣传下公司。
    2. 总问是非问题
      1. 多问开放式的问题,获得更多信息。
      2. 追问细节:考察候选人的逻辑能力;如果是候选人自己做的,一定能说出具体的实例,比如踩过的坑。
    3. 忽略候选人抗压能力
      1. 可以用一些递进式的提问方法,从各个角度去考察候选人的思路,给他压力(比如限制时间、增加需求条件等等),看看他的反应和思路。
    4. 泛泛而问
      1. 针对一个项目深挖,而不是每个项目浅尝辄止。深入的方法有:
        1. 量化结果:候选人说提高很多,到底多多少;做得很好,到底什么叫好;受到肯定,具体有哪些肯定;产生效益,到底产生了多大的效益。
        2. 询问例证:候选人说一个观点,面试官不要直接就默认了,可以请他举自己身上的例子说明。想进一步了解的话,让他再举一个例子。还可以让他把自己对这个例子的总结、反思过程讲出来。
        3. 追问原因:多问为什么。对于候选人的决定,无论是技术决定还是非技术决定,都要深挖原因。
        4. 考察提升意愿:同样一件事,候选人回头复盘时,会不会考虑自己能不能做得更好?具体怎么做更好呢?
    5. 只关注技术能力
      1. 背调
      2. 寻找逻辑冲突点
        1. 责任归因。很多事情都不是那么黑白分明,一般双方都有责任,哪怕自己真的一点责任也没有,优秀的人也会主动反思,会内省。一个人一旦停止从自身发掘问题,他自我提高的过程也就停止了。
        2. 成绩归因

人才培养

  1. 我们带领着一个团队,不仅仅是为了把事情做成、交付业务价值,更重要的是要帮助团队成员提高能力,让他们过得更好。
  2. 做法:
    1. 激发大家的积极主动性
      1. 明确标准,告知期待。包括内容和程度两个维度的期待。
      2. 赏罚分明,落地要求。提供对员工积极主动性的激励(如态度上的认可、口头表扬、和绩效挂钩等等)或惩罚措施。
      3. 循序渐进,带头提升。经理作为团队的带头人,自己做事儿就要注意积极主动性,这样才能促进团队形成积极主动的氛围。
    2. 实战积累为主
      1. 放一线锻炼。
      2. 控制压力。
        1. 定期谈心,了解新员工的实际困难,帮忙疏通精神压力
        2. 安排专门的师傅带新人,而且要让师傅的业绩和徒弟成长挂钩
    3. 提高软实力
      1. 角度:逻辑够不够强?说服力如何?讲话气场够不够?碰到高级别领导能否有理有据坚持自己?
      2. 方式:模拟
    4. 给员工提供专注的机会
      1. 专注的定义:心思都在这个事情上面,但凡有空余精力就都在思考这个事情。一个人什么事儿都做但方向上总是换来换去,和他在某一方向上专注发展三年不换方向,明显是后一个情况他更有可能成为所选方向上的专家
    5. 把握挫折的度
      1. 经历挫折是促使自己成长最快最有效的方式,但是不能打击到员工的自信。
      2. 方式:
        1. 一种中规中矩,逐步提高难度。切忌把人扔进火坑自生自灭。
        2. 另一种是压一压被培养人的耐受性,评估他的心理承受力在哪个点上。
      3. 注意事项:保持对员工的频繁沟通,不要让他的自信心垮了。他可以吃苦,但是经理要不停地表现出对他的信任,并且还能在他跨不过去的时候拉他一把。

裁人

  1. 心理建设。
    1. 裁人的共性原因:影响了组织整体效率
      1. 员工能力不行,不能完成任务,并且也看不到提高的希望了。如果不裁掉他,他完不成的工作就需要能力更强的员工做,这样很有可能导致能力强的员工有想法。
      2. 员工情商太差,在待人处事上有严重缺陷,并且规劝无效。如果不裁掉他,团队的整体协作会受到影响,甚至导致优秀员工离职。
      3. 经理对组织有更高的目标和追求,没有额外的招聘预算,只能采取末位淘汰来做组织升级。如果经理不裁人,就无法去招更优秀的人,团队就没法完成更高的目标。也就是说,不裁人危害到组织发展了,业绩拿不出来,受影响的是整个团队。
    2. 对于被裁员工,离开也不完全是件坏事
      1. 被裁员工面对重重压力,生活质量也不高。如果他换一个更适合他的地方,说不定他的业绩会变好,他每天的心情也会更好,反而是成全了他。
  2. 操作准备
    1. 提前传递业绩不满意的信息
    2. 裁人前的评估与安排
      1. 事:怎么安排被裁员工手上的工作?谁可以分担?
      2. 人:考虑一个员工被裁对周边员工的影响。特别注意是不是该员工只是和经理合不来,避免误伤有能力且有性格的人。
    3. 获得上级领导的支持。上级领导要有知情权。
  3. 沟通协调
    1. 做好准备。追求好聚好散,但是也做好最坏准备,不要说和业绩无关,避免赔偿打官司。
    2. 把对话引导到赔偿协议上。尽快看赔偿细节,由hr介入。
    3. 政策范围内,能多帮就多帮一些

员工关怀

  1. 不关心人的经理,他与手下的团队之间缺乏感情纽带,那么团队的凝聚力就会很差。
  2. 关怀员工的做法
    1. 拉近关系,与员工成为朋友。我们可以先用爱好和倾听建立和员工之间的联系
    2. 了解员工家庭情况,主动提供帮助。可以经常关心一下员工有没有异常情况,比如最近请假频繁,或者平时经常加班最近一到点了就会准时走。
    3. 员工住院建议亲自探望。孩子出生一定要慰问。

技术管理案例课

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