原文摘要
头脑风暴
头脑风暴（Brain Storming），是由美国创造学家AF.奥斯本发明的一种激发创造性思维的工具。你打开工具说明书，按要求把小伙伴们召集到一起，宣读了使用工具的四大原则：自由思考，延迟批判，以量求质，结合改善。然后问：你们有什么好办法？
头脑风暴基本理念是：要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。这种个体头脑之间风暴式的化学反应，带来了"1+1远远大于2"的可能性。
为什么头脑风暴法，能有这样的威力？连接是基础，激发是核心。个体大脑，是知识的子集。子集坐在一起，并不会自动拼成全集。只有遵守严谨流程的“头脑风暴"，才能把子集“连接"成全集，然后通过引发联想、热情感染、唤起竞争、张扬欲望的氛围，“激发”新的创意。
“头脑风暴”的四点原则
第一，自由思考。
权力和威望，会影响自由思考。一旦有人的观点，被认为比另一些人的更有价值，有些大脑就会被关闭。
怎么办？圆桌讨论，不要打印头衔，不要座位主次。不要自谦地说：“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”。
第二，延迟评判。
禁止批评，甚至禁止评论别人的想法。不要说：“这想法太离谱了！”、“这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律"。
批评，和评论，是扼杀更多想法的侩子手。
第三，以量求质。
刚开始大家的想法，就像刚打开热水龙头后的第一段冷水。前30个想法常常很容易，真正的创造力很多都出现在第50个想法之后。所以，整场头脑风暴要争取产生至少100个新想法。数量，在这里比质量更重要。
第四，结合改善。
从带着扫把坐上直升机扫雪，到用直升飞机螺旋桨扇雪，就是“结合改善”。这也是头脑风暴真正的魅力所在，是一群人分别独自苦思冥想，不具备的价值。
怎么做？讨论尽量要小范围（10-20人左右）；任何时候只能有一个人发言；不可以交头接耳开小会；把前面的想法都贴在大白板上，激发更多新想法。
思维导图
思维导图（Mind Map），最早由英国教育学家东尼·博赞（Tony Buzan）发明。他研究发现，人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是放射性的：从一点出发，烟花式绽放。他提出了“放射性思维（Radiant Thinking）"的概念，和基于概念的思考工具：思维导图。
思维导图最大的作用，不是记录，是思考，是创造。
使用思维导图的三个建议
第一，先从目标开始。
用思维导图来思考，来创造时，首先要想清楚：你的目标是什么？这个目标可能是：如何在3个月内提升业绩？企业的愿景、使命、价值感是什么？怎样才能让她爱上我？下一年我的时间应该怎么分配？等等。
找个足够大的白板，把目标写在正中间。这块白板要大到，你不会因为地方不够就想：这一点不重要，留些地方写重要的事吧。
第二，不被导图限制。
不要被层次限制。有任何的想法，立刻写在纸上，不必先把第一层MECE了，再想第二层。
不要被形式限制。图片、颜色、线条都不重要。追求美观，让别人看到后“哇”地一声赞叹，反而会让你忘了真正的重点。
不要被逻辑限制。有个想法表达不准确，或者挂错层次了，不重要。擦掉重写，或者重新关联，不必“落笔一定不能错”。
第三，善用各种工具。
东尼·博赞时代的思维导图，很多是在白纸上画的。但在今天，我不太建议你在白纸上画了，因为修改、保存都很困难。
试试专业的绘制思维导图的软件，比如Mind Manager等等
思维导图是东尼·博赞发明的一种思考工具。东尼认为，人的思维不是线性的，不是表格的，而是放射性的。为了能充分发挥创造力，从目标开始，逐级发散、相互独立、全面包含地发挥你的想法，最有可能展现原汁原味的创意。
5W2H法
5W2H，是英文中最常见的七个问题：Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），和How Much（要多少）的缩写。把这七个问题放在一起问，确实能帮你弥补思考问题的疏漏。
5W2H法的三种用法
第一，用5W2H法找到问题。
下属反应：前员工俱乐部最近不温不火。要搞明白这个问题，你可以试着拿起5W2H检查板：
What：前员工俱乐部的互动越来越少；
Where：减少的是微信群里的发言数量；
When：最近三周，尤其是最近一周；
Who：都不怎么发言了，尤其是以前最活跃的几个人；
How Much：500人的群，过去每天有1000条以上的发言，现在降到了几十条；
Why：这可能是因为群里水平高低不齐，话题价值不一，越来越多人疲累了。
这样，就把“前员工俱乐部最近不温不火”这个问题，具体化了。
第二，用5W2H法变革创新。
你站在思维导图前，面对中央的“前员工俱乐部”六个大字，开始用5W2H法，围绕七个问题层层展开。你甚至可以试着把这七个问题中的每一个，继续深入四个层次，寻找创新机会。
比如Why：做前员工俱乐部的原因是什么？
第一层深入：因为要保持和前员工的联系；
第二层深入：为什么要保持和前员工的联系？因为希望前员工帮助推广产品，推荐员工，给新产品提意见；
第三层深入：有更合适的实现这些目标的方法吗？也有。比如邀请其中一些真正有影响力、能力的，成为“荣誉顾问”；
第四层深入：为什么这么做更合适？因为避免了很多无效沟通。
于是，你在“前员工俱乐部”的基础上，设计了更有效的“荣誉顾问”计划。
第三，用5W2H法分配任务。
开会时，会议结束时一定要带着3W（Who do What by When）离开。这个3W，其实就是5W2H的一个子集。
5WHY法
什么是5WHY法？
5WHY法，字面的意思是：追问5个为什么。“追问5个为什么”作为一种思考工具，最早是由丰田公司的大野耐一提出的。新闻发布会上记者问：“丰田汽车的质量为什么会这么好？”他说：“我碰到问题，至少要问5个为什么。”
这就是5WHY法：从问题出发，不断追问为什么，告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。
用好“5WHY法”需注意两点
第一、提出正确的问题。
员工说：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”这时，如果你追问的不是“为什么会超负荷？”，而是“为什么不用更好的保险丝？”那这个方向，就偏离了根本原因，走向了次要的采购流程。
提问题，要一直面对根本原因。
第二、区分原因和借口。
你问：“为什么会超负荷？”如果员工答：“是因为安排的工作量太大，机器都受不了，人就更受不了了”。如果你接着问：“为什么工作量这么大？”员工说：“因为车间主任真不是个好东西”。完了，这次讨论就会被情绪带走。要区分客观原因，和主观借口。
二维四象限
时间管理矩阵图，不把“轻重”和“缓急”这两个维度“对立”起来，而是把它们“统一”起来，从而生成了四个象限：重要且紧急，重要但不紧急，紧急但不重要，不紧急也不重要。
这就是“二维四象限”法，把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。
到底从“用户获益”出发更重要，还是从“自身能力”出发更重要呢？我们把思路从“非此即彼”改为“对立统一”，画一个“二维四象限图”试试。
苹果公司的“软件布道师”格威·卡瓦萨奇还真画过这张图，他用“用户获益”做横轴，“自身能力”做纵轴，生成了四个象限。
自身能力很强，但是用户并不获益，这叫“冤大头型企业”；用户获得收益，但自身并没有能力因此盈利，这叫“平庸型企业”；自身能力不强，用户也不因此获益，这类企业是来打酱油的，叫“凑趣型企业”；只有用户获益，自身能力也很强的企业，才有真正的“商业模式”。
使用“二维四象限”法提升思考能力
比如，你想分析风险管理，可以从“可能性”和“损失”两个维度，生成“转嫁，规避，降低和自留”这四个象限。于是，我们就有了“风险管理模型”。
比如，你想分析对自我的认知，可以从“自己知不知道”和“别人知不知道”这两个维度，生成“公开的自我，秘密的自我，盲目的自我，和未知的自我”这四个象限。于是，我们就有了“乔韩窗口理论”
比如，你想分析企业的产品布局，可以从“相对市场份额”和“市场增长率”这两个维度，生成“现金牛，明星，问题，和瘦狗”这四个象限。于是，我们就有了“波士顿矩阵”。
“二维四象限”法，它几乎是整个西方管理学，经济学，甚至是哲学，最基本的分析工具之一，无处不见。