4-项目整体管理

项目的整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

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制定项目章程

定义： 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
作用： 明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持

要点

• 经批准的项目章程意味着项目的正式启动
• 项目章程应该由发起项目的实体（项目发起人）批准
  • 发起人：为项目、项目集或项目组合提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件
• 项目章程授权项目经理规划和执行项目
• 应尽早确认并任命项目经理
• 项目经理应该参与项目章程的制定

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项目章程应当包括以下内容

• 项目目的或批准项目的原因。
• 可测量的项目目标和相关的成功标准。
• 项目的总体要求。
• 概括性的项目描述。
• 项目的主要风险。
• 总体里程碑进度计划。
• 总体预算。
• 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）。
• 委派的项目经理及其职责和职权。
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

项目工作说明书

• Statement of Work，SOW
• 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明
• 对于外部项目，工作说明书由客户提供，可以是招标文件的一部分，或合同的一部分
• SOW应包括以下内容：
  • 业务需求
  • 产品范围说明书
  • 战略计划

商业论证

• 从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
• 不是项目文件，项目经理不可以对它们进行更新或修 改，只可以提出相关建议

协议

• 定义了启动项目的初衷
• 有多种形式，包括
  • 合同
  • 谅解备忘录
  • 服务品质协议
  • 协议书
  • 意向书
  • 口头协议
  • 电子邮件或其他书面协议

专家判断

• 用于评估制定项目章程的输入
• 来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取， 包括：
  • 组织内的其他部门；
  • 顾问
  • 干系人，包括客户或发起人
  • 专业与技术协会
  • 行业团体 l 主题专家（SME）
  • 项目管理办公室（PMO）

引导技术

• 头脑风暴
• 冲突处理
• 问题解决
• 会议管理

项目章程

• 是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项 目活动的文件
• 在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果

制定项目管理计划

定义： 定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综 合项目管理计划的过程
作用： 生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据

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项目管理计划

• 3个基准（范围基准、进度基准、成本基准）
• 13个子计划；（范围、需求、进度、成本、质量、过程改进、人力资源、沟通、风险、采购、干系人、变更、配置）
• 项目管理团队选择的各个项目管理过程
• 每一选定过程的实施水平
• 对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明
• 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法
• 为了实现项目目标所执行的工作的方式、方法
• 监控变更的方式、方法
• 实施配置管理的方式、方法
• 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
• 项目干系人之间的沟通需要与技术
• 待定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段
• 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查

绩效测量基准

经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。

配置管理

定义： 描述如何记录和更新项目的特定信息，以及应该记录和更 新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和有效性
对象：
产品的功能、组件、文档……
项目的基准、计划、文件……
组织过程资产（知识、经验、教训……）
目标： 完整性 一致性 可控性 追溯性

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指导与管理项目工作

定义: 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更
作用: 对项目工作提供全面管理

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主要工作包括

• 开展活动实现项目目标。
• 付出努力与资金，实现项目目标。
• 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员。
• 根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书。
• 在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方。
• 取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施。
• 实施已列入计划的方法和标准。
• 创造、控制、核实并确认项目可交付成果。
• 管理风险并实施风险应对活动。管理卖方。
• 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境。
• 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道。
• 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息。
• 收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动。

批准的变更请求

• 是实施整体变更控制过程的输出
• 可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救
• 项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施
• 可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划

可交付成果

• 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可 核实的产品、成果或服务能力
• 通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划
• 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制

工作绩效数据

• 从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值
• 包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的 数量、实际成本和实际持续时间等

变更请求

• 是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议
• 可能包括：
  • 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
  • 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
  • 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
  • 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更， 以反映修改或增加的意见或内容

监控项目工作

定义: 跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标
作用: 让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测

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监控项目工作过程的对象是∶

• 对照项目管理计划比较项目的实际表现。
• 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。
• 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。
• 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
• 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
• 为更新当前的成本和进度信息提供预测。
• 在实施批准的变更时进行监视。
  监控项目工作的依据包括以下 7 项。

1. 项目管理计划
   监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划中的子计划是控制项目的依据。
2. 进度预测
   基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数。
3. 成本预测
   基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。
4. 确认的变更
   批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。
5. 工作绩效信息
   工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
6. 事业环境因素
   能够影响监控项目工作过程的事业环境因素包括（但不限干）;政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）; 组织的工作授权系统干系人风险承受能力;
7. 组织过程资产

数据 / 信息 / 报告

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实施整体变更控制

定义: 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处 理结果进行沟通
作用: 从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考 虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险

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要点

• 贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任
• 项目的任何干系人都可以提出变更请求
• 可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录， 并纳入变更管理和/或配置管理系统中
• 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决， 这个责任人通常是项目发起人或项目经理
• 必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程

变更控制 vs. 配置控制

配置控制: 重点关注可交付成果及各个过程的技术规范。
变更控制: 着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可 交付成果或基准的变更。

会议

• 通常是指变更控制会议
• 根据项目需要，可以由变更控制委员会（CCB）开会审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定
• 应该明确规定CCB的角色和职责，并经相关干系人一致同意后，记录在变更管理计划中
• CCB 的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其 知晓并采取后续措施

变更日志

• 用来记录项目过程中出现的变更。
• 应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。
• 被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。

变更流程

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结束项目或阶段

定义: 完结项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段
作用: 总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源

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验收的可交付成果

• 包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。
• 在分阶段实施的项目或被取消的项目中，可能会包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。

行政收尾 vs. 合同收尾

行政收尾:
产品核实；财务收尾；更新项目记录；总结经验教训、完成项目后评价；更新组织过程资产；解散团队、解散项目干系人在项目上的关系。
合同收尾:
指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合 同关系，并将有关资料收集归档。