一个供应链从业者的供应链观

大家好，这个专栏我想和大家分享下我在供应链领域学习和实践的一点心得体会。 我本人在供应链领域摸爬滚打近5年，二本大学毕业，做过物流公司客户经理，干过供应商管理，驻扎孟加拉开场，也拿到过美国供应链前5学校的研究生，目前在某行业第一的零售公司做供应链项目管理。

这些成就比起很多人来说算不上什么，我依然在学习，努力接触新的人，新的项目，完善自己的逻辑体系。我想把我工作中，学习中的认知记录下来，也希望有前辈达人多多指正。

今天想简单讲下什么是供应链管理。

新朋友自我介绍的时候，我说我是做供应链的，很多人往往听的云里雾里，或者理解的很偏面，问我是不是干快递的。原来我上大学的时候，国内教材习惯把供应链管理叫做物流管理，没错，物流确实很重要，一般来说，物流成本大概占产品总利润的10-20%左右。但是，随着供应链理念和应用的发展，很多企业开始意识到，供应链并不是单一的物流管理，而是贯穿产品生产运营活动的始终。

从我的经验来说，对供应链管理的理解，要从三个基本的维度去看，产品流，信息流，现金流。

产品流便是实物的流动，从原材料采购，到生产制造，到仓储运输，最后到消费者手中，再最后有退货或者使用完销毁，也就是该产品贯穿生命周期的日志。期间，对于每一个实体的产品，会经过一些具体的供应链节点，每个节点由于入库，转运，包装等操作，都会产生时间的延迟，这就是所谓的lead time，如何降低lead time，就是供应链的一大重要目标。

其次是现金流。现金流是相反的流动，钱从消费者的钱流向渠道商，流向制造商，再流向供应商，是供应链的血液，现金流活动起来了，生意才活。供应链管理会关注到现金流最大的一块就是成本——根据不同的货量，你的成本是不同的，理论上销售的越好的时候，成本的增长应该要比销售利润的增长低一些，这样你就有了规模经济。钱也有lead time， 不过很少有公司会去看，更多把它当做谈判的筹码。

最后是信息流。信息流则是双向的，制造商有客户需求计划，转换发货计划，再到生产计划，采购计划，订单从系统中从PO到SO，这些数据信息以各种方式在供应链各个节点进行交流，每个节点按照信息的指令操作，是供应链的神经系统。很多公司注重赋能，供应链搞外包，把工厂啊，仓库啊全让三方的机构来代理运营，那么这种情况下如何保证信息的透明和准确呢，光靠我们email和excel表格传输肯定是不行的，就需要一个强大整合快捷的企业管理系统。

在这三条流的基础上，则是我们供应链的具体智能，我按照Supply chain council供应链委员会开发的SCOR供应链运营模型来讲，是供产销3个职能，供应管理——采购，运营管理——加工，和物流管理（交付）。简单的说，供应管理就是把货物从原料商那儿以一个合理的价格买过来，生产进行来料加工升值，物流最后发货给客户。

在这三个职能之上，是计划。 计划是供应链的第四大职能，他不是一个执行层面的工作内容，但是它指导着其他三个职能的合理运转。有了计划，才知道要生产多少，要采购多少，要发多少，自己的能力是否匹配，是否需要更多的资源支持。所以在SCOR 模型中，计划也是高于其他三个模块的存在。

以上就是一个简单的供应链模型，我在学习实践中发现SCOR模型在总结供应链框架的时候不错，所以拿SCOR模型来讲。当然盲目的相信模型和教材是不对的，特别供应链管理领域有着非常大的适应性和丰富的内容框架。 即便是同样的仓储管理的岗位，医疗行业和汽车配件行业的知识技能也是无法互相复制的。

供应链管理的这种复杂性也促成了一个尴尬的局面，很少有人能够有供应链全链路的深刻专业知识或者实践经验。国内从90年代起就学习西方想搞集成供应链，不少大公司像华为，联想，海尔也是纷纷设置了一个统筹的供应链大部门来统管全局，但是事实在操作的时候，供应链部门下面任然设置了各种拆分的职能部门，什么计划部，物流部，仓储部……始终无法做到统一。我所在的公司也是，它已经是行业第一的公司，其供应链也经常上gartner的评比，但是他在内部管理架构上，计划和库存管理是一个部门，物流和仓储管理是一个部门，部门没有KPI，或者唯一的KPI就是gross revenue。