平衡计分卡除了让员工关注4个维度，还需要注意指标的选取

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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者

个人号：（CQZHHC1980）

平衡计分卡中的领先指标与滞后指标

好的平衡计分卡绩效考核指标体系包含领先指标与滞后指标的指标组合。这两种指标又分别被称为“绩效驱动指标”和“结果考核指标”。不过，有时很难对这两种绩效指标进行严格的区分。

一般情况下，结果考核指标只能够反映一个过程的最终结果，而且最终结果往往才是利益相关者所关心的东西，他们中的大多数人对于反映公司未来绩效的考核指标毫无兴趣。但是，公司却需要监控自己的运转情况，如流程效率、客户市场的变化和员工的感受等，并对绩效形成过程中出现的种种问题做出及时的处理。

企业通过平衡计分卡的多种角度所获得的信息，能够加深管理者对企业近况的认识，并促使其做出适当的反应。例如，“合作者满意度”、“次品率”、“市场供应及时率”等绩效考核指标并不只是单纯地反映员工努力的效果和成绩，还可以反映员工努力的态度和行为。通过对这些绩效考核指标的定期报告和讨论，管理者可以及时了解公司所发生的多种情况；一旦这些绩效驱动指标出现异常，管理者就可以有针对性地迅速采取行动。

尽管很少有企业把绩效考核指标明确地划分为这两种类型，但从1999年10月开始实施平衡计分卡的理光公司（总部在日本东京，成立于1936年，是一家制造和销售摄像仪器、数码相机类产品的

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之所以要采用领先（驱动）指标和滞后（结果）指标这种分类形式，一个重要的原因是考虑到风险和责任。为了鼓励员工根据绩效指标尽快采取行动，企业甚至要求员工对驱动绩效指标负责。不过，如果员工实现了驱动绩效指标的要求，但由于中间的联系过程没有控制好致使最终的结果考核指标没有实现，企业还需要通过灵活的薪酬方案对实现驱动绩效指标的员工进行激励。

　平衡计分卡的新发展

卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的初衷是为了提供一种更高效的绩效评价方法。但是，随着实践的发展和平衡计分卡的广泛推广，人们越来越发现平衡计分卡不仅仅是一种绩效评价工具，它还具备战略管理功能，而且只有在战略的指导下制定平衡计分卡，才能保证各指标之间的逻辑关系，这样的平衡计分卡也才能真正发挥其应有的功能。

为了论证这个观点，平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿先后又发表了一系列文章。“将平衡计分卡作为一种战略管理工具”一文指出，平衡计分卡可以通过四个过程——转化远景、沟通和联系、业务计划、反馈和学习——来实现其作为一种战略实施工具的功能。“把平衡计分卡联系到战略”一文论证了平衡计分卡能够作为企业的一种管理工具，并分析了如何根据企业的战略为平衡计分卡的四个维度选择战略性的评价指标；同时该文还指出了这些指标之间的因果关系，并区分了战略性指标和诊断性指标。

2000年，卡普兰和诺顿在“实施战略有困难？那就画图吧”一文中最先提出了战略地理图的概念。战略地理图通过描述实现战略的逻辑路径（四个维度指标的因果关系），使企业的员工了解公司战略、流程和系统，以帮助他们实施战略。战略地理图将平衡计分卡上的不同项目归纳为一个因果关系链，把期望结果与其驱动因素联系起来（见图12-2），把员工个人的工作和公司战略联系起来，把员工的个人努力集合在一起，从而实现公司战略。它提供了能描述战略的一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标，以及它们之间的联系。

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2001年，卡普兰和诺顿在《会计视角》杂志上发表了“将平衡计分卡由绩效考核系统转化为战略管理系统”一文。这篇文章是对他们以前理论的一个回顾和汇总，它总结性地阐述了平衡计分卡的理论和实践。

美国管理会计协会，所进行的一项调查显示，88％的平衡计分卡用户相信，平衡计分卡促进了企业的绩效。然而，KPMG的一个管理咨询顾问却说，有 70％的平衡计分卡用户是彻底失败的。虽然对不少有意实施平衡计分卡的企业来说，失败的风险是存在的，但许多国际知名企业应用的实践已经证明了平衡计分卡的有效性。在此，我们所要解决的关键问题是，如何才能成功实施平衡计分卡以促进企业整体绩效的提高。

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