2021-03-27绩效答疑

绩效答疑

@红色风信子 在设置考核指标时，例如陈老师提到的用于担责，用数据量化后，比如主动担责2-3次可得4分，请问如何评定这次数？假设由个人先填写事例，但也难免考核的上级有个人的主观臆断导致考核结果难以让员工接受 。另一个相关问题，还是这个勇于担责的指标，公司希望这项成为企业文化要大力宣扬和强调，所以用来作为月度绩效考核指标，但每个月都要有2次以上主动担责的事例才有4分以上，这个一方面不太现实，另一方面也不能因为没达到就对这个员工进行否定说他不担责，比较矛盾。故对这类非财务数据类的指标，我们该注意哪些问题以识得考核更加客观、避免考核后的扯皮现象？

A：将我举的例子当成标准，把价值观的问题量化了，改为主动领取任务、主动承担职责范围外的工作，有什么证明。定性指标要五维量化，培训时间、成本、多少人参加、考试的成绩，定量最少扯皮。

@小乔 绩效面谈一般是部门主管负责实施，人事不参与面谈环节是不是？如果部门说自己没时间或者不重视敷衍交表完事，改如何处理？高管的绩效面谈怎么做，让老板谈吗，一个月一次好还是多少频率一次？

绩效面谈一个季度一次，不管是高管还是员工。敷衍了事打回去，或者递交绩效面谈记录，没时间面谈的去做技术专家，部门负责人是做培养的，还没说做绩效复谈呢。认真完成的不要参与。

@^云^ K12教育机构，想请教陈老师，如果一个公司目前还没发展成熟，内部分工还存在很多问题，这个时候是不是不适合做晋升呢？目前只是采取绩效奖励来鼓励他们，但是还才走一个阶段，激励的效果有，如果不做晋升，又很难留住人才稳定于机构继续发展，但是要改变很多细节机构也不是一时半会可以改变的，这个时候有什么办法好呢？

人员晋升和企业阶段没关系：是否有带团队能力、业绩好、价值观符合、自身能力强。晋升标准做好。

@～秋水～ 我们是一家制造型企业，刚刚搭建起绩效体系，采用的是强制分布绩效等级评价。目前在为销售部个人绩效设置KPI指标，销售部分为几个组，每组大概6-10人，包括业务员、跟单和助理，每组各类岗位一起考评强制分布。目前的考评办法，不仅觉得各岗位之间难以找到可比性，同为业务员，客户不同，产品不同，也难以找到可比性，请问有什么改良建议？

取消强制分布，要么销售之间做PK。该得多少就得多少，要么取消绩效。

@Karen在旅途 1、公司的销售指标如何分解给销售员？如公司明年的销售指标1亿，怎么把这个指标合理的分给下面的销售人员？2、销售部老大销售指标如何定呢？只要看团队的销售业绩达标就可以了吗？自己拿订单的话，提成比例与下面的销售人员一致吗？3、销售指标如何制定呢？提成年底一起算吗？如果是半年发一次提成，如遇到大环境的变化，指标是否可以随时调整？4、如销售人员要离职，货款回笼只拿到了一半，或者还没拿到，离职前提成怎么给呢？不给了还是直接给接手的销售人员呢？

1、这家公司所承担的市场大小2、华东比西北要高3、人员能力情况4、增加幅度，快的多一些

销售老大承担团队业绩，销售老大订单提成比销售人员低，销售老大带着下面人做，要提一部分

提成建议按月发放，回笼资金长，可以到年底拿，除非底薪很高否则按月发放

资金回笼再给提成

@bree 请问DOKRI中的D，方向这个部分撰写有什么要求？怎么和O做区分？谢谢

DO打法=战略，第一年围绕战法分解工作，要特别了解战略

@xq 医院如何做各科室绩效考核？

对流程要了解，科室为谁服务，岗位职责要了解，提炼指标，要达到什么严格程度，数据从哪里来

请问老师：组织绩效的诊断一般怎么做比较好，从哪些维度进行诊断？有没有工具或者方法论之类的？目的是想看看公司的绩效做得好不好？哪里做的不好？谢谢老师

当初做绩效的目的是什么？激励人员、解决什么问题？为了效率提升、业绩提升、人员状态提升、解决什么问题，要有的放肆

@王毅 我大学专业不是人力资源，听课感觉基础知识欠缺，咱们课程有些地方听不明白，需要课后自己补基础，但是有些不太明白自己哪里不明白，老师能否推荐适合我这样的小白看的书，看完书和咱们的课程无缝对接的效果呢？

跟有没有接触到关系大，看2-4级书

@ 邓婷婷←_← 公司的销售经理都是老板按资历提拔的，但有些能不配位，带跑了一些新人，于是老板想要建立管理岗位轮岗制度，建立不合格自动调岗降薪或调岗不降薪制度，以改善现状。我想按双通道晋升的方式解决，建立管理人员任职资格，然后再逐一评估，达不到胜任标准的可以平移到专业通道，我认为现在最大的难点是，这些管理人员有些在带团队的，如果任职资格不胜任，就取消他带人的资格，如何解决他们的心理落差？或者老师有没有其他更好的操作建议以达到老板的目的？任职资格有没有推荐哪些课程或书籍学习？

出现这个问题因为老板无人可用，销售经理要最能够带团队，经理从M4下到P，P5升一级，取个名字比M4更牛逼，薪资加上去，任务压下去，不让他带团队，开会参与并有建议权

@～秋水～ 怎样做价值观考核？

描述法：细化，奋斗1-5级

量化法：从来不申请到主动申请几次

价值观要有场景描述、行为描述

陈老师，我们是制造企业，一线基层管理员至少都工作了5年以上了，现在大家都没有干劲了，也不再管理下面人员了，导致人员越来越少，高层想做绩效来改变，要怎么做才好？公司原来没绩效，工资就是底薪加提成。谢谢

 这个问题很复杂，我没有进去做诊断，询问，不太好回答。但这个必然是管理问题。但哪个环节，不好判断