【项目管理】第二节：项目管理的逻辑

1.项目管理目标的演变

（1）什么是项目管理的基本目标

项目管理的基本目标是在规定的时间内，在批准的预算内，完成事先确定的工作范围内的工作，并使项目达到预期的质量和性能的要求。

（2）项目工期与成本的关系

一般来说，项目工期太长，成本会上升，因为虽然工作量（直接成本）没有增加，但是房租、水电、管理费等间接成本每天都在发生；而项目工期太短，成本上也会上升，因为如果团队在更短的时间内完成工作，通常需要增加资源投入，所以直接成本上升。

如下图，在最优工期T0完成项目的成本最低，T1到T2是的时间段是合理工期，只要在这段时间内完成项目，成本就不会突破预算。

（3）项目管理的进阶目标

项目管理的进阶目标是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目干系人满意。

（4）项目管理的高阶目标

项目管理的高阶目标是以人为本，实现社会责任和环境友好。

2.项目与运营的关系

（1）甲方和乙方

围绕项目，企业可以分为两类，如下图所示。

无论是甲方还是乙方，企业里的经营管理活动其实只有两种，如下图所示。

项目：公司产品研发、为客户交付服务、管理变革等。

运营：持续、重复、流程化的工作。例如，财务部门每天都要记账，每周都要处理报销，每个月都要报税。这些工作过去这么做，现在这么做，以后还是这么做，这就是运营。

OK，下面我们来对比一下，项目和运营有什么不同。

项目	运营
独一无二	重复多次
有始有终	持续不断
革命性（只有一次成功机会）	渐进性（逐步改进）
责权不均衡	责权均衡
临时性组织	稳定性组织
效果导向	效率导向
不确定性（风险）	确定性（经验）
针对性计划	标准化流程

例如，投资建设一个酒店是项目，经营这家酒店为客人提供服务就是运营；互联网公司开发一款App使项目，“拉新-促活-留存-转化”就是运营。开发项目可以创造新产品、新机会，通过运营可以实现其商业价值。

（2）项目经理与职能主管

一般的企业会把负责项目的人和负责运营的人分开，即由项目经理负责项目，由职能主管负责运营。

	项目经理	职能主管
扮演角色	“帅才”	“将才”
知识结构	“通才”	“专才”
管理方式	目标管理	过程管理
工作方法	整合的方法	分析的方法
权责	责大权小	权责对等
主要任务	计划、组织、协调、指导	技术、流程、标准、规范

3."人-过程-环境"三个领域的关系

（1）三个领域的占比

项目管理中大量的知识、方法和工具都是实践中被不断总结和提炼出来的，PMP考试也在不断适应时间的需求，从考试内容到考试方式都在与时俱进。新版考纲不在局限于项目管理的过程，而是突出人的重要性和项目所处的业务环境。

新考纲所涉及的领域及考试内容：

领域	考试内容所占比例
一、人员	42%
二 、过程	50%
三、业务环境	8%
总计	100%

（2）考试大纲中的层次

新的考试大纲分为三个层次：第一，领域；第二，任务；第三，驱动因素。站在项目经理的视角，项目管理涉及三个领域，共计35个任务，每项任务又包含若干驱动因素。

驱动因素只是完成某项任务时可能采取的几个实例措施，并非穷尽了所有的情况。我们在实践中应该根据项目的业务环境、行业特点和现实需要来决定如何灵活、有效地完成任务。

（3）各领域中的任务

新考纲从专注“过程”(事的视角 ) 转变为“务”(人的视角 )，可以说是一个进步。而且，新考纲从项目管理者的角度出发，更好地对应人的素质、知识和技能，也使备考者更容易设身处地的理解项目管理者的职责和使命。

领域一 人 ( 42% )	领域二 过程( 50% )	领域三 环境( 8%)
任务1 管理冲突 任务2 领导团队 任务3 支持团队绩效 任务4 向团队成员和干系人授权 任务5 确保团队成员/干系人完成适当的培训 任务6 建设团队 任务7 解决和消除团队面临的障碍、妨碍和阻碍 任务8 通过谈判确定项目协议 任务9 与干系人协作 任务10 凝聚共识 任务11 让虚拟团队参与进来，并为其提供支持 任务12 定义团队的基本规则 任务13 指导有关的干系人 任务14 运用情商提升团队绩效	任务1 执行需要紧急交付商业价值的项目 任务2 管理沟通 任务3 评估和管理风险 任务4 让干系人参与进来 任务5 规划并管理预算和资源 任务6 规划和管理进度计划 任务7 规划和管理产品/可交付成果的质量 任务8 规划和管理范围 任务9 整合项目规划活动 任务10 管理项目变更 任务11 规划和管理采购 任务12 管理项目工作 任务13 确定适当的项目方法论/方法和实践 任务14 制定项目治理结构 任务15 管理项目问题 任务16 确保进行知识交流，使项目得以持续开展 任务17 规划和管理项目/阶段的收尾或过度工作	任务1 规划和管理项目的合规性 任务2 评估并交付项目的利益和价值 任务3 评估并应对外部业务环境变化对范围的影响 任务4 位组织变更提供支持

4.8个绩效域与12 个原则

12 个原则是用来指导项目团队行为的，而 8 个绩效域是评价项目绩效的 8 个方面。应对不确定性和重视人的因素体现出项目管理实践的发展趋势。

5.项目、项目集、项目组合

（1）什么是项目组合

项目组合是企业为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作组合的集合。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关企业只有设定项目的优先级，才能实现资源的优化配置，从而实现企业的战略目标。

请思考:

• 为什么挣钱的项目，老板不追加投入?
• 为什么风险很大的项目，老板还很积极?
• 为什么明明赔钱的项目，老板还要做?
• 为什么你的项目得不到支持?

如下图所示，波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森 ( Bruce Henderson) 提出一个矩阵，企业可以根据市场占有率和销售增长率，将企业的项目( 或产品)进行如下分类。

明星项目: 销售增长率和市场占有率都高。该类型的项目优先级最高，企业应该重点支持。

金牛项目: 市场占有率高，但销售增长率低。这类项目往往是公司的传统优势业务，但是由于被新技术取代等原因，市场增长乏力甚至开始萎缩。虽然市场增长无望，但目前该类项目还是公司的主要收入来源。针对这类项目.即使企业投入再多的资源，也无法取得销售增长，所以企业不应该浪费更多资源在这类项目上，只要保持现在的市场占有率就好。

问题项目: 市场占有率低，但销售增长率高。这类项目是公司用于探索新市场或创造新产品的项目，是否最终能够获得足够的市场占有率并成为新的明星项目，还不得而知。企业很可能尝试了 10 个项目，最终只成功了 1个，不过这 1个成功的项目为企业带来的回报足以抵消 9 个失败项目的损失。这种带有风险投资性质的项目，企业应该拿出专门的资源积极尝试。

瘦狗项目: 市场占有率和销售增长率都低。投入这类项目，企业在目前和今后都很难挣到钱。那么企业为什么还要做呢?企业往往出于保持团队规模平稳过渡等原因，主动选择做这些看上去“没有意义”的项目。企业做这类项目的意义就在于，如果企业不做，可能影响团队稳定和企业战略安全。

我们可以看到，因为四个不同区域的项目对企业的战略意义不同，所以优先级也不同。只有依据优先级合理地配置企业有限的资源，才能使投资效益最大化。

例如，某汽车制造企业依据新能源战略将所有和新能源相关的项目打包成新能源项目组合，将所有和自动驾驶相关的项目打包成自动驾驶项目组合，将面向传统乘用车市场的项目打包成乘用车项目组合，将它们按战略优先级配置资源，这就是项目组合管理的意义。

（2）什么是项目集

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。通过管理项目集，可以获得分别管理所无法获得的效益。

例如，一款新能源汽车的生产，需要有电机开发、电池开发、电控系统开发项目。企业只有将这几个项目统筹管理，接口匹配，进度对齐，才能实现新车如期交付。

（3）什么是组织项目管理( OPM )

组织项目管理指的是企业合理应用项目组合管理、项目集管理、项目管理，对项目进行科学的统筹协调，合理配置资源，并创造适合项目高效运行的企业流程制度、文化环境，以提升企业投资回报，实现企业战略发展规划。组织项目管理不同层次的要点对比，如图所示。

6.价值交付的逻辑

（1）什么是价值交付

做项目的根本目的不是为用户创造有形的产品或无形的服务，而是通过产品或服务为用户交付价值:

• 应该准确识别真正对用户有价值的需求
• 应该尽量避免不创造价值的活动
• 应该让价值不间断地流动起来

在丰田模式中，将生产活动分为三类: 第一类，明确能创造价值的活动;第二类，虽然不能创造价值，但是在现有的技术和生产条件下不可避免的活动(I型浪费 );第三类，不创造价值，并且可以去掉的活动 (II 型浪费 )。原则就是专注于第-类明确创造价值的活动，消除II型浪费，不断把I型浪费转化成II型浪费并最终消除。

（2）什么是价值流映射

以软件项目中的一个功能开发为例，我们如果统计创造价值的增值活动消耗了多少时间，非增值活动又消耗了多少时间，就会发现增值活动时间占周期总时长的比例往往没有我们想象中那么高，这个比值我们把它叫作流动效率，如图 1-19 所示。我们努力的方向就是不断优化我们的资源调配和管理流程，让流动效率提高。

（3）价值交付体系

下图显示了组织的价值交付体系，即企业从战略出发，制定不同的项目组合，以实现投资收益最大化，这是价值决策过程。项目集与项目都是面向成果交付的，交付的成果通过运营实现商业价值，然后根据运营中得到的客户 /用户反馈企业再调整和优化战略。这个循环能否高效地流转起来，很大程度上取决于组织环境。企业应该努力打造适合项目发展的企业环境，企业环境由流程、制度、组织架构、组织文化等要素组成。

7.传统项目场景与敏捷项目场景

（1）敏捷项目场景的出现

自20 世纪 60 年代起，项目管理的思想日趋成熟，影响和改变着各个行业。不管是工程建设、航空航天、汽车、医药、电子，还是软件开发，项目管理迅速被认可和采用。这些行业不断产生新的项目管理实践，反哺和丰富着项目管理学科，使项目管理的知识体系根强苗壮、枝繁叶茂。

然而，实践是检验真理的唯一标准，实践中原本根深蒂固、逻辑自洽的项目管理知识体系(三大基准、五大过程组、十大知识领域等 ) 不断受到挑战。

20 世纪 70 年代诞生了面向快速交付和应对变化的迭代开发和增量开发，80 年代出现了螺旋开发模型，90 年代产生了 Scrum 框架。到了 2001 年《敏捷宣言》犹如一声惊雷，宣告敏捷项目管理方法诞生了。

有别于传统项目场景，敏捷项目场景强调交互协作、尊重个体、面向价值、响应变化，这些理念迅速得到了项目管理者的关注，尤其在需求易变、需要快速响应的互联网软件行业中更加受到青睐。敏捷项目管理方法已然成为项目管理知识体系的重大分支，并自成体系。

以软件项目为例，在传统项目场景中，项目团队使用瀑布开发模型( WaterfallDevelopment Model)，强调计划严谨、文档详细、过程合规;而互联网产品开发需要用户持续参与和反馈，如此才能不断确认需求，所以，项目团队多采用敏捷开发方法，该方法具有测试驱动开发、持续集成、持续交付等特点。

（2）传统项目管理与敏捷方法对比

	传统项目管理	敏捷方法
计划	工作总能被很好的计划	任何确定的计划几乎都没什么用
执行	计划总能被很好的实施	计划总是不断被修改
制约	范围、进度、成本可以互相调剂和平衡	周期和资源（人力）是恒定的，只有范围可以调整
成功	准时在预算内完成所有既定目标	客户获得真正的商业价值
变更	范围被实现锁定，只能通过变更控制程序修改	范围保持灵活，任何时候的变更都可以接受
控制	利用基准从头到尾控制整个项目的进程	从头到尾控制项目是不可能的，适应变化才是王道
团队	团队接受项目经理领导，按计划行事	团队自组织，释放个性

传统项目管理方法和敏捷方法的区别是显著的，不过它们仍然有很多相同之处。

我们以 Scrum 敏捷框架为例，每个冲刺 ( Sprint) 虽然只有 1~4 周，但是在这个短短的 Sprint 中，团队有完整且规范的 Sprint 计划会(规划过程)、每站会(15分钟) 通报进展和问题(监控过程 )、Sprint 评审会(对交付的增量进行评审，对应收尾过程中的合同收尾)、Sprint 回顾会( 总结和分析团队的不足和改进方法，对应收尾过程中的行政收尾)，而且 Sprint 计划会和每日站会都起到了启动过程的作用，传统项目管理方法中的“滚动式规划”是指团队对近期要做的工作详细估算工期和资源，对中期及远期的工作只做粗略规划，到必要时再进一步细化规划。

在敏捷方法中，团队对于产品待办事项列表( Product Backlog)中的待办事项的管理思路也相同，即根据优先级的高低确定细化颗粒度的粗细。

由此可见，敏捷方法仍然继承了传统项目管理方法中的大量经验与智慧，只是以更短的周期、更快的节奏、更灵活的方式来应对易变的项目。我们在实践中要根据项目的特点选择恰当的项目管理方式。例如，互联网软件项目的需求未知性强变化快，要求团队快速响应、快速交付，所以团队宜采用敏捷方法;而工程建设项目涉及的专业多、工艺复杂、变更成本巨大，所以团队宜采取预测型的开发方法。