石家庄中华大街繁荣商圈，每天上下班都会路过一个“城市综合体商厦”，主体上竣工很多年了，却一直没有投入使用......
某央企在浚县的一个电站项目，业主竟将项目融资挪用， 最终项目完成了一半扔在了哪里，贷款方为此焦虑万分....
与一民营企业谈项目合同，前几天突然联系不上了，一打听得知他们垫资建的一个电站项目由于缺乏指标不能实时转让出去，结果公司现金流危机而不得不破产，他们是一个在新三板刚刚上市的公司......
商厦、电站，一个个大型投资项目，低者一两个亿，高者十几个亿。
个人目力有限，放眼望去，失败的项目身边却随处可见。
失败教训不可谓少，说明项目管理仍普遍缺乏足够的重视和警觉。
现实中，一个个公司，一个个团队，抱着良好的初衷，美好的愿望，仍在这条路上前赴后继，奔着悬崖狂奔。
黑格尔说过： 人类从历史中学到的唯一教训，就是人类没有从历史中吸取任何教训。
社会领域如此，项目管理上也是如此。
近期与一公司老总沟通项目合作，饭桌上大家畅谈美好合作愿景，谈到兴奋处，该老总拍胸脯表态：“干了再说”。
怕我不理解，侧身接近我解释：“不鸣枪，先开跑”。
我把酒直接倒进胃里，很佩服某白酒厂家选广告词的独到。
“干了再说”，说者豪情，听者激动。
而我内心认为喝酒可以干了再说，而项目上不宜干了再说。
恰恰相反，”干了再说“是众多项目失败的原因之一。
1、
美国圣地亚哥1983年曾组织过一场建筑比赛，比赛的目标是：在4小时内，盖好一幢225平方米的单层房子，其实就是一幢独立的别墅。
具体要求是：墙体需采用砖混结构，必须有地基；采用整体吊装式房顶；要安装好水、电、气等；对房屋内外进行装修，照明、厨、卫一应俱全； 屋外铺设草坪，要有停车库。总子要达到拎包入住的标准。
必须4个小时内，你觉得有可能吗？这样的房子差不多怎么也需要1个月、2个月吧.....
在农村老家，一间普通的三间大瓦房的建设工期一般是一个月左右。
比赛的结果很让人意外，最终的冠军团队只用了2小时45分钟。
他们为什么会这么快？
这个团队其实采用的就是先进的项目管理手段的技术，他们通过目标分解、倒推、制定了周密翔实的计划，确保了现场人、财、物准备充分，布局合理，结果一气呵成。
他们用到了项目管理技术？真的有吗？
其实项目管理早已发展成了一门复杂和完善的学科，PMBOK、P2、PMP等等早已五花八门，琳琅满目。
一方面是丰富理论知识工具，一方面是项目管理实践的低水平重复错误。
也有很多学了项目管理知识的表示郁闷：那些东西挺好，可感觉总是用不上。
造成这种局面的因素很多，如果只说一个最重要的，我想说关键在认知改变。
要知道，你所面临的问题，这个世上总有人用更好的方法更高的效率解决过。你所面临的项目，别人一定有更佳的实践经历过。
你有一种选择是找到它、学习它、借鉴它、应用它，前人的思考，后人的阶梯，
当然，你也可以这样选择，无视它、拒绝它，非要坚持把所有坑都亲自踩一遍，这样也没有人拦你。
归根到底，学是自己的事儿，用也是自己的事儿。
人生最大的悲剧是，经历了无数次失败，而你天真地认为生活就应该是这个样子，或误认为失败是必然，低效是常态。
撞南墙者有两种反应，一是痛并思痛，迷途知返，二是头破血流，执迷不悟。
一念之间，两种选择。项目不能“干了再说”。
2、
项目之所以失败，还有一个重要原因“三边工程”——边设计、边施工、边验收。
这是一个人人都觉得不对的做法，却在现实在一再上演的做法，以致于人们都认为这就是项目管理。
可在每一次失败的分析中，经常少不了这一句：”项目管理混乱，三边现象严重......"
三边的初衷是追求快，可项目真的快起来了吗？
人们看到的情况是，项目最初阶段确实进展迅速，直到进行90%时便停滞不前。
欲速者，则不达。
上个世纪，波士顿就受尽了交通的折磨。
为了改变拥堵的交通，交通部门打算将主干道埋到地下去！
整个项目预计28亿美元，将原本6车道的高架桥换成8车道的地下隧道。
能将交通容量提高3.5倍之多，汽车在路上滞留的时间大幅缩减62%。
还能腾出29英亩土地，建设更多基础设施。
但工程预想虽好，执行却完全是另一回事。
大隧道工期一拖再拖，原计划1998年竣工，却拖到了2007年，修了整整25年。
原本规划的28亿美元资金，也一路拔高到240亿美元，波士顿所在的马萨诸塞州更欠下93亿美元庞大债务。
修建过程中还因为噪音问题多次被迫修订计划。
完工后也不见得好，数条隧道多次漏水，天花板坠下巨石造成司机伤亡。
其实类似这样的项目何其多哉！
有经验的项目人员都知道，项目管理的一个基本主张是“慢慢计划、快速执行”。
而人们对计划在认识上有很多误区，比如计划没有变化快而干脆不做计划。
对于计划，应是一个逐步细化的过程。什么都准备好了再开工也不现实，人不能陷入完美主义陷阱。
计划也是帮你在众多不确定性的限制中找到一条可行的路。
计划的本质是以终为始，看着目标努力是最有可能实现的途径。
任何事物都要经过两种创造，一次是心智上的，一次是实施上的。
计划是心智上的一次创造。
正如想清楚了目的、目标、知道去哪儿，才能可能知道选择什么样的路径。
知道自己想要的是什么，就能判断出什么是最重要的，什么是必须做的。
一个组织最窝囊的一种做法是，无比高效率地干了一件不该干的事儿。
做项目不能为了计划而计划，但计划是帮助实现目标的一种手段。
想着明天，干好今天，美好会慢慢出现。
计划如此重要，不能“干了再说”。
3、
项目不能干了再说，还有一个原因是因为需要共识。
任何一个相对复杂的项目，都有很多干系人，
发起人、客户、融资方、政府、供货商、服务商、包括项目团队，任何一方不满意或有反对，对项目来说都是一种灾难。
出来混总是要还的，总有一天你会遇到每一个该遇到的干系人，他们会在某一个路口等着你。
而最糟糕的情况是他突然告诉你“这不行”。
拿开头那位新三板的破产公司来说，他们以为自己垫资的项目会被人收购过去，结果建完成，潜在收购方说：没指标的项目我们不收。于是他们巨额的资金打了水漂。
没有指标这事事先为什么不说清，没有共识又为什么要启动。
这个不赖人家，谁什么时候答应过你什么了，你的想当然不等于事实。
共识往往是项目管理实践中较薄弱的一个环节。
成立公司应当有章程，大家都知道。
启动项目也应有章程，却没有几个人知道，更少有人执行。
项目启动时大家习惯于一切都在默契中，只可意会不可言传。
而没有写下来的什么共识，其实什么都不是。
写下都未必遵守，何况没有写下来的。
其实要求干系人把确认过的共识写下来，本身就是一种好的工作方法，在启动之时这点很关键。
有时取得干系人的要求没有那么难，你越认真，真坚持，对方可能越配合。
否则在项目干系人对项目的目标、交付标准、权责利等是否达成了共识就启动，注定项目会踏上一条前途未卜的路。
人常说，启动如何就决定的项目的成败，
所以，无论叫项目章程，还是大家习惯的项目任务书。
写下来，公之于众，是项目启动的一个重要环节。
所以没有共识时，项目不能“干了再说”。
写在最后。
项目管理在效果和效率的追求上没有止境，你项目所面临的问题，在这个世上一定有人有更好更好的方法解决过，聪明人不会非要踩过别人踩过的坑儿。
项目管理的精髓之一是“慢慢计划，快速执行”，计划不是万能的的，但没有计划是万万不能的；
项目是一个多方干系人参与的事情，共识达成需要管理，启动时更要重视，忽视了任一干系人的感受可能是一场灾难。
总之，项目不能“干了再说”。