今天学习了管理知识中的《领导力发展的6个阶段》，简录如下:
在大公司从员工成长为首席执行官，需要经历6个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加今天的培训课程就可以学会。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务领导者，可以通过了解6个领导力发展阶段的要求，提高工作的主动性，增强自己的信心。
第一阶段:从管理自我到管理他人
新员工工作的最初几年是个人贡献者，无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化，他们通过在计划时间内完成任务来作出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大的贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准，当他们成为业绩出色技术熟练的个人贡献者时，如果他们能够熟练的胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们将被提升为一线经理。
担任一线经理表面上看是一个非常容易而且而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作，事实上岗位是经理，思维却是业务员。
对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事儿。要求经理们怕越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。但实际上仍然固守着其作为个人贡献者式的工作理念，只有当上级领导强烈要求他们转变工作理念，或者当他们意识到转变工作理念，是获得成功的必要条件是他们才会主动的转变工作理念和工作方式。
第二阶段:从管理他人到管理经理人员
第二阶段是纯粹的管理工作，他们不再需要直接作出个人贡献，他们必须掌握的关键技能，包括选拔人才担任一线经理分配管理工作评估下属经理以及教练辅导。
部门总监必须能够识别一线经理中普遍存在的阻碍管理工作的错误观念。实际上部门总监面临的一个严峻挑战是把那些不能胜任管理工作的一线经历，重新送回原有的岗位。
第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门
这个阶段的转变比想象的要困难，从表面上看管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在着一些显著的差异。
甚至是部门总监或者是事业部副总经理，通知主管及各相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。
领导力发展的第3阶段，要求管理者更加成熟，一方面成熟意味着他们的思考和行动像事业部副总经理，而不是部门总监。另一方面也要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑，这常常给他们带来巨大的挑战。在这个管理层及他们的领导能力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。
第四阶段:从管理职能部门到事业部总经理
这个领导的阶段通常带给管理者最大的满足感，同时也极具挑战性，这项工作对公司至关重要，从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理不是从部门的角度评估计划和建议方案，是从盈利和长远发展的角度进行评估。为了活得成功事业部总经理必须改变他们先前的思考方式。
他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练的与各方面的人员协同工作，敏锐的意识到各部门的利益点，并清楚、有效地与各方面人员沟通。更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标取得恰当的平衡。
第五阶段:从事业部总经理到集团高管
这个领导力阶段看起来没有什么难度。人们总是认为如果你能够成功的管理好一项业务，那么你也能够管理多项业务。这是一个重大的区别，因为有些领导者只有当成功，大部分都归功于他们才会获得满足。
在这个阶段领导的能力获得更加全面的发展，领导者可能掌握了必要的管理技能，但如果他们没有开放善于学习的思维，他们的领导才能就不能够完全发挥出来，集团高管需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区行业政府和各种利益活动，他们必须为作出重大决策承担更大的风险和不确定性，并且要做好准备在这个岗位上工作很长时间。
第六阶段:从集团高管到首席执行官，当公司高层领导力出现问题时就会影响全公司，因为首席执行官如果没有完整的经历，所有发展阶段，他的工作可能不仅影响其直接下属的工作绩效，而且会影响全体员工的业绩表现。
首席执行官必须确认自己的角色和职责，作为一位组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时善于建立公司的运行机制，推动公司实现每一个季度的业绩目标，并确保公司长期战略目标的实现。
首席执行官必须学会“抓大放小”，聚集于公司全局性事物，首席执行官必须团结一批业绩出众，雄心勃勃的领导人才。通过各种沟通方式激励公司全体员工，是首席执行官最重要的职责之一，也只有首席执行官才能做到。
感悟:
从领导力发展的6个阶段可以看出，不管是从员工成长为首席执行官，他们需要经历的6个领导力发展阶段，每一个阶段都是角色的转换。
随着从一般成员的职务晋升，每个阶段都需要面临挑战。在他们的升职过程中要及时与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。
他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。他们必须学会获得各部门经理的信任建议和反馈。
比如对于事业部总经理来说，要叫他们投入更多时间思考，并成为善于思考的领导者，他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
从这6个阶段来看，每一个部门，每一个业务经理和首席执行官要做到他们的自己职责所在。做好身份转换，要在其位谋其政，不仅仅做好本职工作，还要意识到转型的必要性。
如果转型不到位，思想没有转变，工作理念，时间管理和工作方法都还和以前一样要求自己，那么他们仍然在管理业务部门，而不是整个公司。这只能是一个不称职的领导者。
就拿小公司来说吧，一名普通员工升职为科长后，他的工作方式并没有转变，角色也没有顺利转型，还是做以前员工的工作。
所不同的是，工资提高。升职加薪后，并没有看到工作有多出色，职责分工、人员配合、绩效考核等和原来没啥变化。每天看到忙忙碌碌，可是这种忙真的出成效了吗？
我想真正上升为一个领导者，必须对自己有一个很好的规划，不管是三年规划还是五年规划，你要在本职岗位上做出哪些成绩？带领大家怎么做？怎么做的更好？先把角色定义为你是一个领导者，做领导本分的工作。学会统筹安排，分工明确。
如果在小公司你都当不好一个领导者，那怎么会晋升到一个大公司？所有的工作我认为，一个好的领导者都是从先从小事做起、做好，一步步让自己成为一个优秀的管理者，才能打开你的上升通道。