职能型组织架构下的沟通之道

不知你是否也遇到过这样的情况。

同一封工作邮件，发给了接口执行的同事A，同时抄送给其直属上司B，照理说，这封邮件就是交代A执行且B指导或知悉。接下来，沟通的玄妙之旅就开始了。先是A向B简要请示了一个“是否需要开展会议”选择题，B定不下来于是回应说再请示下领导C，最终C却是回复表示自己能够参与会议。那么问题来了，说好的请示明确“是否需要开展会议”，为啥逐级沟通请示后只得到个让执行人A一脸懵的答话？沟通中如果出现牛头不搭马嘴的误解，是该追究最初的工作邮件没写清，还是追究ABC中的其中一个没讲清？

古诗有云：横看成岭侧成峰，远近高低各不同。人们观察事物的立足点、立场不同，就会得到不同的意见或结论。各持不同的意见或结论就同一件事情进行沟通时，就是关键对话时刻。大部分人在面对难以解决却又会对生活或者工作产生重大影响的“关键时刻”，不是张口结舌不知如何应对，就是以强硬的方式解决，却在对方心里留下不愉快的阴影。

在职能型组织架构里更是常见，因为公司内部岗位等级分明、沟通流程繁复，既要讲技巧又要讲礼貌，事事要请示等请示。举个自己真实遇到的例子，曾经收到过上级部门的一封邮件，内容也是比较重要紧急需要请示领导才能执行的，但是却没有抄送给领导阅知，我就特地去问了发件人，建议类似这些邮件直接抄送给领导，收件执行的人就不必再转发，能够直接与之沟通了。当时，发件人是这样回复的，“我不好发他们呀，感觉职位太低的节奏。”

传统的组织架构一般有三种：项目型、职能型、矩阵型；项目型是指一切工作都围绕项目进行的、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织；矩阵型则是结合“项目型”与“职能型”两者的优点，在一个机构的机能式组织形态下为了某种特别任务，另外成立专案小组负责，专案小组与原组织配合形成矩阵式合作；而职能型公司最大的特点是各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。一个公司分不同的部门，各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作；每个部门有一个领导，然后一层层的汇报关系，决策权一般集中于上溯的经理人或领导层身上。

若放在几年前，我可能会狭隘地认为职能型组织架构的沟通成本就是比其他的要高，然后安心地接受有“经验”的前辈常这样的劝慰，“你改变不了环境，那就改变自己适应环境吧”。但置之当下，感谢一年前选择了通过践行写作倒逼自己学习以输出，我终于深刻地明白只有改变自己才能改变结果，如何应对关键对话其实我永远都有着选择的权利。

如何掌握沟通之道，特别是在职能型组织架构下？

首先要坚定一个宗旨就是，达成双赢的沟通需要双方都投入坦诚与尊重，而且要认识到“战胜对方”、“惩罚对方”和“保持一团和气”这三种想法都是会阻止达成双赢沟通的障碍。

然后实际沟通过程中，可以试着培训自己熟练运用以下三点要诀。

要诀一，关注目标。对话进行不下去，很多时候都是因为被不受控制的头脑发散思维所带偏，从而忘了谈话的初衷。所以，我们需要通过在对话前和对话中问自己问题来专注于目标，包括我希望为自己实现什么目标、为对方实现什么目标、为我们双方实现什么目标、要实现这些目标我（们）该怎么做。

要诀二，注意氛围。当发现对方情绪不好或者双方气氛已经出现不利于对话的变化时，最好先喊停并转而修复氛围，可以直接表示你理解对方的情绪，甚至要求等双方冷静一点再继续谈，必要时敢于对自己的意外冒犯作真挚道歉。适当暂停调整氛围，最终才能达成和解。

要诀三，陈述结论。好的，我已经说出我的想法，你也已讲出你的观点，职场沟通可不只是聊天为了增进感情，回归目标是要达成双方都认可的结论，所以为了避免在最后关头还产生误解，不论最终有无达成一致意见，都应该把本次沟通的结果内容再作一次回顾及梳理。

“沟通从心开始”，我们都不陌生。不论是生活中还是工作中，我们都需要得到身边人的理解，也许生活中任自己再任性胡闹，身边的家人好友仍能给予足够多的理解与包容，但工作中则不然，理解不是一种义务更多的只是一种选择，如果在乎工作伙伴对自己的理解，那么就需要找到合适的方法去改善去提升自己的沟通技巧。学会总结并掌握沟通之道，则不论身处哪种情境，至少最大程度避免失控，并且智慧地引导谈话向解决问题的方向前进。