企业OKR落地（初期）面临困境 系列之八：OKR应用对传统组织结构的冲击

                                  企业OKR落地（初期）面临困境

                            系列之八：OKR应用对传统组织结构的冲击

1，纵向的垂直与横向的协同

协同的发生是需要“土壤”的，团队在共识的基础上，鼓励创建挑战性的目标，为了达成挑战性的目标，倒逼团队深挖业务本质，不断的持续的优化现有流程和资源再分配，最终改变旧的组织结构，以适应新环境采用新工作方式，组织变革的难度非常大且失败的概率很高，原《21世纪商业评论》主编吴伯凡曾说过组织变革成功概率不超过四分之一，本质上说组织心智很难改变。如何打破阻碍，在更大范畴内展开高效协同呢？我们的建议是：单点击穿。

2，传统组织的分工与冲击

2019年夏天，我去成都的一家企业家俱乐部授课，这家俱乐部也同时做总裁班等企业管理培训，也可以说是一家培训机构，授课结束后，负责人约我深度交流一下关于OKR的应用细节，我很是吃惊，因为大多数培训机构工作重心是招生，很少关注自身的团队发展和组织建设，负责人通过业务流程的讲述，展示出制约协同发生的诸多要素，他们团队按照业务属性进行分工，有市场部，销售部，学员管理部，教务部，校友会等等，市场部经常抱怨销售部能力不足，无法有效转化学员；销售部也经常抱怨市场部，无效线索较多，有价值的准学员信息太少，市场部销售部同时抱怨教务部，课程设计同质化严重，没有独特的价值呈现；市场部销售部也同时抱怨学员管理部，没有发动学员进行转介绍；………其中很多部门的话术都高度雷同，基本句式是；如果某某部门能做到什么什么，我们部门就能达成什么什么，我们部门没有完成目标的原因是某某部门的配合不到位……这家机构的典型性和普适性激发了我们的好奇心，我们共同商议决定彻底改变这一切，通过单点突破，完成一次从传统组织到敏捷组织的变革。

3，敏捷组织与OKR

首先，建立强大的中后台，具备支持多业务线，多场景的能力；其次，形成“小前端”，直接接触到前端用户的跨职能团队；治理结构从垂直到扁平，从胡萝卜加大棒式的强绩效，到创业式的自我管理，从控制型的自上而下到激活式的自下而上，组织内外部形成多元生态体系，彼此共生相互依存有序协同。通过多种方式突破阻碍，其中包括：首先采用了“虚拟+实体”，阶段性或者临时性的业务采用虚拟团队方式，针对长期稳定的业务，采用实体团队方式运营；其次采用“小而全”的闭环，强调以价值产出为导向，减少跨部门协调对效率的损耗，“小”是指以某一业务场景和客户类别为核心，“全”是指以满足客户需求，将价值链上不可或缺的功能集成起来，形成最小作战单元，其目的就是专注于整体效率和业务的可扩展性，有效遏制了制约团队协同的诸多因素。

4，敏捷组织的实施

具体实施层面又分成六个模块：

模块一，敏捷组织—团队搭建：以业务场景和任务目标构建跨部门的敏捷团队，跨职能的闭环是指围绕业务场景和任务目标提取业务价值链中的核心功能，进行横向的扁平化；划小业务单元是指纵向将客户分层，横向将获客场景进行划分，最终实现“无边界”组织，彻底打掉“部门墙”。模块二，敏捷组织—选人：强调快速应变能力，响应能力，学习能力，整合资源能力，开拓突破能力，常说的“能者尽其才，岗位不设限”。

模块三，敏捷组织—授权：让能听见炮声的人做决策，重新定义组织职能，前台对业务最终产出负责，中台做好资源协调与运营服务，快速响应前台业务需求，后台把方向定战略监督检查。

模块四，敏捷组织—导向：包括整合强关联性业务和职能整合，以客户为核心，按照客户的价值产出影响程度，把相关的功能聚合起来重构业务流，导向是每个业务功能，每个角色，都以最终产出为目标。

模块五，敏捷组织—工具，采用OKR工作法基于最终产出创建挑战型OKR，同其他敏捷小组协同关联性达成一致，校正OKR，明确产出周期最终公布OKR。

模块六，敏捷组织—工作方式，体现在端到端，聚焦在核心功能，由原有的各职能部门同时负责多项业务，转变为敏捷小组全职端到端的项目交付；由被动接受任务转变为主动参与，设计，实施。

5，冲击的化解

协同力是长期建设的组织能力，协同力是一项重要组织能力，是组织核心竞争力的组成部分，在企业发展的过程中，协同可以完成资源的适配，人才的流动，流程的优化，效率的倍增，个体的成长，结构的更新，目标的聚焦，团队的敏捷，组织的迭代，文化的重塑，价值的聚合，边界的重构。但这一切都需要持续的投入和积累，个体有舒适区组织有集体心智，都是习惯于按照熟悉的做事方式去行事，而且人们都会选择一成不变的方法。心理学家弗洛伊德曾经说：“人是无意识支配的动物”。协同力对组织而言，看似是组织对效率的苛求，实质上是组织作为经济社会中不可或缺的一份子，采取的本能反应，也可以理解为在市场选择下的组织进化，但我们在实践中看到了悖论，组织的协同力与个体意识又充满了矛盾，管理是通过别人去拿结果，组织是一个群体成就共同目标的过程，所以说协同是组织的天然属性。但是，打造组织的协同力却需要长期的建设过程。

6，写在最后的话

我们正身处于后工

业化时代向数字化时代的拐弯处，OKR工作法是通往数字化时代的基础设施，OKR应用的初期会产生与原有的工作方式的一些冲击，是很常见的，关键在于如何迅速的优化调整，以开放包容的心态去迎接时代的变迁。