领导梯队-从管理经理人员到管理职能部门（4）

成熟源自经验。基于现在的领导者越来越年轻化，想要培养他们就需要将他们安排到背景、技能和经验各不相同的职能部门或下属部门的特别小组、团队和管理委员会中，与多元化背景的同事起高效工作，在这里他们不仅会学习到新工作领域的知识，还会与使用不同方法和技能的其他人建立关系，这样能使他们摆脱熟悉职能的限制，帮助他们看到更广阔的选择。

培养战略思维能力是一个更正式的过程。在该职位上工作3-6个月后，这些能力的培养需要通过企业大学培训课程、咨询项目或者内部培训课程来完成。然而，最好的培训方法应当包括亲身实践活动，开展这些活动时，领导者需要利用该职能部门的资料、面临的挑战和相关资源。任务完成后，他们应该获得评估和反馈。

最好的一项活动就是与其他事业部总经理交流，他们能够分享各自对这一特定管理岗位职能的看法。他们觉得什么地方需要改进?如何有效协同?同级人员的观点可以为新的职能主管提供更多见解，这将远远超出他平常所拥有的认知范围。

公司可以通过一个培养进度表定期检查领导者的成长速度。如果要成功地实现这一新的领导力转型，事业部总经理就要在如何支配时间上做出重大调整。需要安排用于制定战略、与各个下属职能部门代表交流的时间。事业部总经理要在日历上标记出这些活动的日期。此外，他们还要花时间找出跨行业的学习标杆、参与网络社交等。对事业部总经理的工作日程定期检查，将了解他们是否在成长为合格的事业部总经理方面真的花了时间。

评定领导者成长的最好方法可能是观察其成熟度，我们已经发现很多可能的信号，但成熟度也可以用谦虚等特征来评价。一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域(事实上也不可能)，但他愿意承认别人比他知道得多，愿意向他人学习。

同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作。要做到这一点，他们应学会授权、沟通，并确保信息顺畅、快速地流动。最后，成熟度的一个清晰信号就是摒弃以前的老套做法。当老的做法成为规则，职能部门和下属职能部门就只会各行其是而无法合作。尽管管理层试图摒弃这些固有做法，但陈旧的态度会依然存在。成熟的领导者要转变这种仅服务于本职能领域的意识，建立一套更综合 、更全面的经营理念。