从管理经济学的角度看业务团队发展

产品和业务团队是一个公司的两个重要核心竞争力，二者均衡发展才能让企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。我们身边有因为业务网络畅通而产品未能顺应市场迭代而失去市场的案例：比如风靡一时的诺基亚，在智能手机迅速发展的时代，怕失去市场又没有及时更改产品路线，死守塞班系统，导致落伍；苹果和安卓阵营崛起并成为主流，诺基亚手机就逐渐被抛弃了。同时，如果一个好的产品未能通过组建与之匹配的业务团队和销售网络，品牌没有做起来，产品也不会自己说话，同样也会导致产品无路可销。

但是业务团队是不是越大越好呢？我们都知道，产品定位的核心要素之一就是要细分市场，而细分市场就需要团队人员精细分工，但是分工太细会导致团队规模收益递减（工作无挑战性、效率下降、信息不对称、管理效率低下、部门冲突、各环节脱节）。那么如何找到最合适的团队规模与搭配呢？《财富》杂志刊登过一篇名为《如何建立一支卓越的团队》的文章，里面谈到4-6人就能够让团队达到最高效率。当然，这指的是每一个核心团队的人员数量。在业务要素不变的前提下，团队核心人员的数量/核心业务板块的数量应在4-6个效能最佳，如果有新产品导入或者有新的业务发展方向导入，团队管理者应当及时调整团队协作方式以及优化部门结构，使得核心的业务团队人员依然控制在4-6人左右，从而提升团队的整体效能。

除了内部团队，核心的业务销售网络也是如此，每一个产品应当从客户群和产品的定位进行通盘考虑，最优的销售网络搭建应当是能够兼顾到所有客户群和不同的产品型号，每个产品系列都有4-6家的业务合作伙伴在同时进行市场的覆盖。

所以，从产品定位的角度来看，新产品的导入需要快速搭建内部核心团队承接、建立窗口和专家网络、制定价格促销政策、发展核心销售渠道网络。从客户的定位来看，不同层级、业务模式的客户需要不同的业务团队进行覆盖，而4-6位核心骨干引领的业务团队会是比较合适的团队结构。随着业务体量的不断增加，也会伴随着业务团队的发展和人员的增加，而为了最大限度的提升企业收益，应及时调整业务框架和模式，增加团队范围经济收益，即每增加一个团队成员或者业务团队都应该是业务范围的增加而不是团队规模的增加。