公司管理问题小谈 （1）

对于创业公司而言，最需要的是什么样的人？ 能力好忠诚度高 无疑是每个公司都期待的！但是常常两者难全。

     以前听俞凌熊老师的一个视频，大意是“只要这个人的能力足够胜任这个岗位就可以，不要用道德去评价一个人！”当时深以为然，我觉得任何人都有一定的私心，想要赚更多的钱是正常的。所以对用什么样的人，只有一个标准，就是有没有野心。

     花了三年时间，培养了第一批业务，但是这是一次失败的过程。一个人如果没有优秀的品质作为基石，那么再好的能力都会是空中楼阁，短期来看能为公司创造利益，但在面对更高利益的时候，出卖公司会为他们加码。能力越强伤害越大。

   我们在招聘的时候到底是从别的公司去挖货王还是自己培养人才？周五H新招的是一个新人，我是犹豫的，我觉得我们是创业型公司，找新人来培养，发展慢，还会增大公司的开支；应该是找老手比较好，在这个行业侵泡了多年，熟知这个行业，有量有资源，这种人来公司能让公司快速成长。但是再转念一想，老手通常都是别的公司的高管了，如果是在别的公司挖的人才，那么我们怎么留住他呢，在公司的运营方向上出现理念不一致的时候，如果按我的，是不是他又会跳槽呢？联想从戴尔挖走了很多人才，结果现在联想和戴尔在市场份额上都不咋地，联想也没因此强大，戴尔也没因此死掉。华为，小米的异军凸起说明创新比挖墙脚有用！

    当然，公司如果要做大做强，单靠人品道德来保证这个人会站在公司的角度来维护公司的利益肯定是做不大的。在筛人上做这样的过滤很有必要，但是制度的规范化和运营的系统化以及分配机制的合理化才是大动脉！

    对于现阶段的我们，公司是3驱，后面会用到5驱或者更多驱。

第一驱动：业务，冲锋陷阵搞订单，保证公司的存活和收益。公司全体同志能得到什么样的福利，全看业务获得多少业绩。

第二驱动：系统化的操作，保证接进来的客户及订单得到最好的对待和处理！操作需要做的事：衔接跟单《==》仓库《==》渠道，保证订单的畅通快速运转！客户的留存率和引进率，取决于跟单的正确率，态度表现和渠道的稳定性。驱动是主动而不是业务推着操作去动。这个就对这个岗位的领头人有很高的要求：

（1）有优秀的道德品质，负责公司的大动脉掌握公司的核心信息，如果哪天有人挖墙脚的时候，面对很高的诱惑不会把公司信息作为筹码。但是我不反对大家以自己的能力为谈判条件，这是每一个有能力的人应得的尊重和赏识！

（2）能力强，高效率，且有学习能力和反思能力，能够把我们的大后方都给肩负起来。

（3）有自主解决问题的能力。国际物流是一个非常多问题的行业，涉及到的每一个环节都必须要很仔细，但是即使我们已经120%的努力了，也会有渠道的不给力造成方方面面的问题，大问题小问题都很多，这就需要这个岗位的人思维清晰敏捷，有抗压能力，在面对很多问题的时候能自主判断并做出对这个问题最合理的处置。

第三驱动：IT, 我们要转变公司的运作模式，以最少的人解决最多的问题！这是我们转变我们商业模式的基本。

    我们的现状是业务的进展受制于操作的方方面面，最后因为操作的效率出不来导致全公司的效率都被拉低。业务不能全身心的去开发业务。订单接进来处理是业务推动的，给客户的反馈是业务在处理的，回复不及时，操作还总觉得自己很忙！忙有两种状况:(1)订单很多，多到忙不过来，是真忙；（2）订单不多，还忙，说又说不出来一天在忙啥，虽然操作的事情很琐碎，但是肯定是时间效率的安排上是缺乏条理性的。如果还不反思，说了还不改，那就是人的问题。

     对于一个公司刚成立就加入进来的人，前期适合这个岗位，游刃有余。 把她放在一个驱动的位置，但是不思进取停止了成长，随着公司的发展这个人能力跟不上了，做的还是一颗螺丝钉的事，就出现了够忠诚但能力不足的现象，这样阻碍了公司的发展。换人，情理上过不去，难受；不换，如此重要的位置，又不能胜任，公司难受她也难受。但是如果这个岗位的人不快速成长，公司必定是会换掉的，因为公司要对所有人负责！