“什么是自传播的ToB产品？做自传播，是一个典型的有ToC味道的说法。我们这两年做ToB，越来越讲究从客户视角、管理视角切入到用户视角，ToB产品是怎么赚钱、怎么做项目、怎么产品化、怎么做交付、怎么做服务的？大家可以看到一些思路……”
“如何打造可自运营的ToB产品？我认为钉钉是一个自运营产品。ToB产品有非常强烈的行业化特征，不同行业不同阶段的企业有着截然不同的需求。钉钉服务各行各业，给客户可自运营的能力非常重要。”
今年10月13日，钉钉将召开未来组织大会，刷新对未来组织趋势的判断。大会前夕，阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁叶军做客混沌。在本次课程中，叶军从ToB产品的第一性原理出发，以“ToB产品如何自传播”为题，结合钉钉上千行百业的数字化实践，分享钉钉这款现象级产品对于ToB的理解。
文|叶军 阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁
为什么中国ToB又火了？
钉钉投资了很多公司，应该是目前中国最大的SaaS生态集中地之一。所以我最近见了很多公司，并明确地感觉到很多企业的估值在上升。
衡量一家ToB企业的估值最核心的指标是哪几个？
第一，毛利率。一般ToB的产品毛利率都在50%之上，这跟ToC截然不同，ToC的毛利率能做到5%已经很高了。
第二，复购率。ToB的产品每年是否有50%的复购。
第三，续费金额增长率。有的企业叫ARR（会计收益率法 Accounting Rate of Return），有的企业叫Up值。其实就是看第一年花了100块钱的用户，第二年是选择不花钱、花50块还是花150块。
毛利率、复购率、续费金额增长率，这三个指标非常重要。如果这三个指标全部都大于50%，我们会认为这是一个非常好的ToB的业务。
这两年我们可以看到越来越多这样的企业出现，我自己最近走了好几家公司，跟这些CEO交流，体会到了他们的洞察力和对市场的感知力，所以这次ToB的火跟10年前、20年前的火有很大差异。
除了SaaS本身业务的发展，现在还有一个大背景，消费互联网行业高速增长的时间窗口已经过去了，越来越多的资源正在流向产业互联网。
为什么要流向产业互联网呢？因为我们传统产业互联网的很多产业、很多岗位、很多业务，都需要数字化的帮助。哪个行业最缺数字化、最需要帮助，它们主动寻求改变的愿望就越强，这是现在ToB的一个现状。
国外很多市值很高的ToB公司。Adobe、Salesforce、Shopify这些大家应该都很熟悉。还有Square、Intuit、Zoom、Service now等等，Service now从原来IT资产管理的自动化做到低代码，市值接近千亿。
这些公司可以分下类，有支付类、电商类、财税类、企业内部管理类等等。这些企业在国外市值都非常好，但为什么在国内就找不到同类的公司，或者有但是规模很小呢？
ToB的模式不是每个都能在中国出现的，有的在美国、在国外可以做得很好，但在中国很难，因为中国有很好的消费互联网的基础，比如淘宝、天猫、京东。
中国的ToB行业发展跟国外有非常大的差异，但这两年发展为什么会加快了呢？因为国内的人力成本在提升，换句话说，劳动力人口在下降。人口红利的消失会带来整个产业结构的巨大变化。
我们已经进入到移动互联网时代，这是另外一个原因。国外ToB业务都是传统PC时代的产物，但是中国其实已经跨过了PC时代，直接进入到移动时代。所以越来越多的公司管理者，天然接受了移动办公的理念。
ToB这几年在高速地增长，那ToB的业务跟ToC到底有多大差异？
了解二者的差异是我们对这个行业、这个产品有一个较好理解的前提，也是让大家能够在ToB高速发展的窗口期能找到机会的一个前提。
第一，ToB产品的使用者、决策者和买单者往往是不同的三个人。
ToC产品的使用者、决策者、买单者往往是同一个人，而ToB产品需要三个角色共同来决定，而且每个人的意见都很重要。这就要求我们在设计产品的时候，不能只关注某一个人的想法。
第二，ToB的决策周期非常长。
钉钉跟一家大型保险企业聊合作，用了接近整整一年时间，才终于决定启动这个项目。这对ToB来说是一个常规的周期，ToB的决策得有耐心。
第三，ToB的转化链路非常长，需要长期沟通。
ToB是双方聊完以后你先免费用产品，你喜欢我们再谈。ToC不一样。对ToC来讲，用户最好在5秒钟之内完成从搜索页面到购物车再到支付的一系列操作，一秒都不要卡顿，每一秒卡顿都意味着整个流程的阻断。
……
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什么是可自传播的ToB产品？
自传播就是做产品的第一性原理。我相信每个人都听说过第一性原理，我们也很关注这个，就是说做东西不能为了赚钱而做，到底什么样的事情是你要坚持的，遇到矛盾的时候该不该做，哪个先做，总要有一个判断标准。
我们自己抽象出的标准是：让用户解决同样的问题比原来更方便。在ToB这个赛道上，去发现客户的需求，并去创造新的产品满足这些需求的机会还真的挺多的，如果你能发现这样的机会，让产品能够自传播，这事儿你就成了一大半了。
怎么叫自传播呢？我这里有一个标准。ToB的特点就是要有计划性，时间对于ToB来讲非常关键，完成一次传播是有时间限制的，所以如果你认为自己做了一个好产品，请问你有没有能力用一顿饭的工夫跟坐你隔壁的兄弟完成产品种草？
评价一款ToB产品做得好不好，我认为你卖了多少钱，有多少用户都不重要，重要的应该是NPS，就是净推荐值。没有NPS，用户量再大都没有意义。
一个产品的用户增加，不是花钱买流量、投广告，最后把用户引进来，而是要看你的用户愿不愿意主动回访，愿意帮你推荐、把用户带进来的才叫有效用户。
如果你的产品不具备这样的能力，我建议你踩踩刹车，不要发展业务了，赶紧把产品自传播的心智找到。
那ToB 产品如何自传播呢？
第一，确认产品是否存在明确心智。
举个例子，根据大概一年前的数据，阿里集团有6000块左右的屏幕分布在各个会议室、电梯间等。当时我在阿里的企业智能事业部，我就跟团队提了个想法，说这些屏幕有点浪费，能不能把公司最新的政策、各个部门的业务进展放在上面。
当时很多人跟我讲，这个东西不靠谱，不要去搞。我说这不是功能性问题，而是心智问题。
对于阿里这样有几十万人的企业来说，管理难度是非常大的。CEO说的话可能一线同学都听不到，哪怕听到了也可能是被解释了太多次的另外一种声音。能不能让一线同学直接听到CEO的声音？我认为这是一家大型企业一定要解决的一个心智问题。
为了解决这个心智问题，我们把这些大屏幕全部换成了类似于分众传媒的屏幕，做了一套系统，轮播各种图片，每天3张。后来整个集团都来抢屏幕的使用资格，问能不能把自己部门的进展放上去，能不能多放几张图片。我说不行，一共只能有3张图片，一旦多了以后就没有价值了，多了就没有心智了。
我跟我的团队经常讲，汇报的PPT，一页不能超过两种字体，因为超过两种字体听众就不知道该看哪里。心智是让所有人聚焦到一件事情上。
第二，建立差异化的产品力。
这是一种定位。比如每家公司都有一个年终奖系统，每个系统都不一样。我们就做了一个叫e表人财的系统。这个系统一年只用一次，就是阿里集团每年年底发年终奖的时候。ToB系统的使用频率非常低，但少了它也不行。
我们发年终奖时会给每个员工进行人才盘点，这个人有什么样的潜力，是什么样的发展趋势，都在那个系统上一次性完成，然后把年终奖分好。这就叫差异化的产品力，以后一想到年终奖，就有人想到这个系统。
第三，过渡平滑、可兼容、利旧。
钉钉在今年的1月份发布会上发布了新版本PC6.0，发布之后被骂得很惨，因为我们做了两项改变，没有兼容以前的旧习惯。
有一项改变是以前放在左边的钉钉PC端的搜索框，现在放到了正中间。我们认为这是一个非常高级的设计，代表钉钉搜索框可以搜索所有东西，但是用户告诉我们，不要跟我扯这些，以前不是在左边吗？现在怎么找不到了。
我们后来想想确实做错了，因为没有利旧，连个提示信息都没有。我们太骄傲了，认为用户只要按照我的想法来就好，但其实不是，我们应该向用户学习的。
所以对于ToB的产品来说，一定要遵循平滑过渡的原则。因为ToB产品的背后是一个信任问题，因为很熟悉，用得很习惯，所以不想改变。
但ToC就不一样，你巴不得它每天改版，以后感叹哇今天又变了。其实里面卖的还是一样的东西，但你会觉得好像每天都在创新。这就是ToC和ToB的巨大差异。
如何打造可自运营的产品？
自传播是用户愿意主动为此做传播，用一顿饭的工夫完成产品种草。自运营是非标准化，提供底座，留运营配置机会给到对应业务部门或企业。
ToB的产品一定要具备自运营的能力，如果用户不能自运营，全部都得你来定义规则、做好配置，那这就是传统SaaS，中国这么多年SaaS都很难做起来，就是因为自运营的能力不够。
我们做了钉钉搭之后发现越来越多的企业在钉钉上开发应用。以前谈到钉钉，大家说来聊个天、建个群组，会想到审批流、考勤、打卡、工资条。现在不是，千奇百怪的应用都有。因为各行各业的信息化、数字化需求都不一样，所以我们能做的不是教用户怎么自我管理，而是给他提供可自运营的基础设施。
有个客户跟我说钉钉搭太好用了。他自己搭了一个财务系统，很骄傲地给我看。我有一种热泪盈眶的感觉。因为感觉做了一件非常有意义的事情，对客户产生了帮助。
我觉得每个SaaS系统都应该这样。Shopify、Magento之所以发展得很好，是因为它们自运营的配置能力非常强，不是一成不变的。所以做好自运营才能有自传播，这是产品的能力，每个ToB产品都应该是这样的。
打造自运营产品有三个要点：
第一，和企业客户共创。
跟各个客户的共创非常重要。什么叫跟客户共创？共创不是每天跟客户在一起就行的，你要理解他。
前两天有客户说要从我们厂采购1000双鞋子，那采购1000双鞋子是不是应该给他便宜点，打个九折可不可以？那如果要采购10万双鞋子呢，你们愿意给他打几折？八折？七折？其实是不可以的，因为客户它根本没有这个产能。你采购10万双鞋子，我肯定要加价的，因为我的员工要加班，加班就需要给加班工资。所以九折不行，反而要再加10%的价格。
所以很多事情我们都是想当然，认为理应是那样，觉得自己对客户已经很了解了，但其实不然。
第二，坚持最小闭环。
没有考虑实际用户在真实使用中的感受，你就找不到那个最小闭环。
举个例子，对工厂来讲最担心的就是设备坏掉，无法制造产能。东方日升工厂里面有很多太阳能设备，所以以前有人专门盯在设备后面进行维修，现在他们用钉钉做了个抢单系统，设备坏了就上报系统，报完以后工厂里面所有的维护员都可以抢单。抢完单以后5分钟之内解决问题，绩效就算你的。
这个工厂的CIO叫伍学纲，非常有创意。他说他是从我们互联网公司学到的，但我觉得他把抢单系统应用到设备维修巡检的场景里，已经超越了互联网公司的理解力了。
数字化它已经不只是做一些大型的改造，而是从一些小切口入手也能够解决一些问题，然后赢得公司的信任、员工的信任，从而有机会去开展更多的工作。
第三，要有行业Knowhow(隐性知识)。
ToB它要的不是一个简单的功能，它要的是进去行业好好理解、体会，再做一套方案出来，要能解决最后一公里的需求。
我前段时间去了宁波一家做钓鱼竿的工厂叫海伯精工。他们公司是做钓鱼竿跟复合弓的，生产线上有七八百人，我就到现场去，看他们怎么用钉钉。每完成钓鱼竿的一个小零件，比如转轮、镀膜，或者在机床上做个动作，比如抛光，他们都会在钉钉上进行报工。一般的IT公司这么多年都没创造这样的系统，是工厂里面的工人创造了这样的系统。
行业化要有对行业的理解，对客户的理解，角色的理解，戳向核心需求，有针对性地解决关键问题，然后持续跟进服务。
钉钉的目标是让生态赚钱
ToB的生态非常关键。
为什么ToB要做强生态？一个公司在产业链中是很难独立存在的，这是ToB业务的特点。极少数独立存在的ToB业务也都非常危险，因为网络联结越多，结构越稳定，而你却不在那个网络里面。就像你的人际网越宽广，信息量就越大，就很难被单一信息带偏，决策就越全面。ToB的业务也这样，你不会受单一政策的影响。
那么钉钉的目标是什么呢？让钉钉上的生态赚钱。如果钉钉上能发展出100家市值100亿人民币的企业，你们觉得钉钉值多少钱？钉钉已经不是一家靠自己去赚钱的公司了，而是让更多的人在钉钉上成功，让更多的企业因为钉钉而不一样。
昨天钉钉一个五六年的老客户跟我说，他们公司全套的管理设施包括人事的、财务的、行政的、IT的、资产领用的都在钉钉上，员工的日报、周报数据也全在上面，如果他在钉钉上购买的这套东西全部消失了，公司就没法管理了。他说他离不开钉钉。所以我们也觉得压力很大，因为钉钉做不好会影响很多企业。
目前钉钉上像这样的生态有很多，我们有非常丰富的生态类型。我们有硬件的生态、内容生态、应用和小程序生态、低代码开发生态、服务的生态、交付的生态。
所以说，有很多很多的生态在帮助ToB的产品通向成功。但作为一个ToB的产品要有自己的坚持，要进行取舍，不能什么需求都接进来，你的心智不能丢。
比如说，前两天还有个同学找我，说有个生态对我们钉钉非常认可，能不能在钉钉上面做一下推荐，把这个产品放到前面去。我说这个事我们也不干，为什么呢？因为我们其实是没有权利去改变它的排序的。这和淘宝还不一样，淘宝有爆款产品，改变产品排序是为了让用户更好地挑选，提高决策效率。
但钉钉应用广场上软件系统一共就这么一两千个，让感兴趣的人好好挑呗，一排序别人就觉得这里面满是商业的味道，就不是以用户为中心、不是做这个事情的初衷了。
服务好生态不是把它排在前面，而是让生态能够得到更多的API（应用程序接口），能够让它更好地触达用户、更好地得到用户的反馈，让用户跟生态之间建立很好的一个评价体系。这是我们应该干的工作。
另外，生态专注于把它的工作干好，我们也不要去抢生态的工作。
无论你是做平台型的、服务型的、产品型的、交易型的ToB产品，我认为都需要有生态的循环、态度和行动，让客户能够得到更加贴心的服务。
最后，就是一定要把价值做深。
时代不一样了。20年前稍微做点事情都有人买单，现在简单的事情都做完了，我们要花大量的时间去洞察客户的需求，帮客户提升生产制造效率，促进产业发展，帮助他们全链路数字化、使用工具更普惠。什么叫普惠呢？就是大企业能用的信息化的能力、ToB的产品，让小企业、中小企业，甚至个体户也能非常低成本地享用。
我认为这是真正让我们感到Easy&happy的根源。我们要让工作变得更高效，让企业的每个员工感到更加快乐、更被尊重、更被认可。这是我们做ToB产品在心智层面的思考，而不仅仅是完成一个功能。如果没有心智，功能是没有灵魂的。我们每一个产品的设计，每一个细节的考虑，都要有人性的思考，只有这样，ToB产品才会有生命力。