《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法，实现高绩效的有力保障

文：成老师 有趣、有料、有干货！！

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导读

绩效管理是人力资源管理的核心，绩效管理工具不仅从思想上让员工有了提升能力和竞争力的意识，更从制度上给员工制定了一个具体的衡量指标。不同的绩效工具具有特征、内涵和操作方法，让员工在规范自己的行为时有一个更具体的标准，也更方便管理者在管理上有据可依，充分实现绩效管理的作用，实现企业目标价值的最大化。

在一个企业中，绩效考核结果与每个人的利益是直接挂钩的，它不仅关系到一个人的工资、奖金，还关系到一个人职位的晋升。所以，绩效考核的结果是每个人都非常关心的问题，考核的公平和公正也是每位员工最关注的问题。
《华为基本法》是华为绩效管理的根本大法。《华为基本法》第四章“人力资源”第三节“考核与评价”部分的第六十五条和第六十六条中有关于绩效管理的详细规定。

1.绩效考评
员工的绩效考评，不仅仅包括工作绩效，还包括工作态度和工作能力。而对于工作绩效的考评，“侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗”。华为的岗位绩效考核指标非常详细，它把所有能够量化考核的内容都进行了量化；一些不好量化的事情，也在每一个步骤上作了较为详细的规定，以保证员工绩效考核的精准和公正。
例如，在人力资源部门，负责招聘的HR招聘的员工人数可以量化，但是招聘的员工能不能按时到岗、员工是否符合企业岗位要求、招聘到的员工后期的留存率是多少、不能留下的员工离开的理由是什么等，这些都不好量化。针对这些指标，华为在HR的岗位绩效考核说明中都有非常详细的规定。除此之外，HR部门有没有完成对新人的入职培训、培训完的员工是否合格、能不能达到上岗的要求等，这些也是考核HR的指标。

2.对管理者的考评与对员工的考评相结合
华为的考评是全员考评，既包括员工考评，也包括干部考评，而且，对干部的考评与对员工的考评是相结合的。《华为基本法》第六十五条第5款规定：“员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。”员工的绩效与管理者的绩效是直接挂钩的，员工绩效没有做好，管理者也要承担一定的责任。这样的规定也促使管理者可以尽心尽力去帮助员工提升工作绩效。

“华为铁三角”是实现高绩效的有力保障

“华为铁三角”来源于2006年华为苏丹代表处一次失败的经历。当时，在只有一个竞争对手的情况下，华为苏丹代表处的团队却没有拿下那个项目的标的。这样的结果让成员非常意外，他们下定决心一定要找到这次失利的原因。
回顾这个项目前期的准备过程，他们发现了问题所在。
首先，无法做到信息共享，客户经理在前端掌握的信息不能很快地传到后端，产品经理无法精准掌握客户的需求，导致产品无法完全符合客户的要求。
其次，团队各部门之间缺乏有效的沟通，交付线不懂客户，客户线不懂交付，产品线只关注报价

再次，部门之间没有做好协调。在整个项目执行过程中，每个部门都各自为政，只关注自己部门的工作，却没注意与其他部门的协调和配合。最后的结果就是，每个部门都做得很好，但是，却没有达到客户想要的结果。每个部门都盼着客户快速签单，却忘记了他们存在的价值在于满足客户的需求。
找到了问题所在，也就有了解决问题的方案。这个团队提出，建立由客户经理、产品经理和交付经理为核心的业务核心管理团队，形成铁三角模式。
确定铁三角模式后，这一模式也很快展现了它的魔力，应用这个管理模式，苏丹团队一次次取得成功。经过三年的磨砺，这个团队在2009年获得了苏丹运营商全国G网最大的项目。在给华为高层领导汇报的时候，他们这样写道：“三人同心，其利断金，就叫'铁三角'吧。”
“铁三角”模式取得成功后，很快在华为内部以星火燎原之势被推广开来，华为各业务部门、各系统、各领域、各环节都使用了这种全方位的团队运作管理模式。
不仅如此，2009年的华为，在整体上出现了一个跳跃性的进展：2009年的销售收入达到了1490亿元人民币，比上一年增长了19%;净利润率达到12%,同比上一年的净利润率增幅超过了100%;应收账款天数减少了2天；整体运营管理能力明显提升，管理费用下降了1.4%……也就是在这一年，华为超越了诺基亚、西门子等对手，成为仅次于爱立信的全球第二大电信设备商。
自此，“铁三角”模式成为华为标杆性的团队组合模式，为华为带来了巨大效益，也为其他企业提供了学习和效仿的模板。

1.项目铁三角与系统铁三角
“华为铁三角”包括项目铁三角和系统铁三角。项目铁三角是这一模式的核心，它主要应用于市场营销系统，是最贴近客户、最容易感知市场变化的团体；系统铁三角是项目铁三角在管理层的延伸，它为项目铁三角提供资源方面的支持，还为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构建平台。
项目铁三角主要由客户经理（AR)、解决方案经理（SR)和交付专家（FR)组成(如图3-1所示）。
客户经理主要负责维护客户运营，把客户关系做扎实，防止竞争对手把客户抢走；在交易后期的回款环节，客户经理可以利用良好的客户关系达到快速回款的目的。

解决方案经理需要拿出有竞争力的解决方案，以便自己的团队能够拿下项目。解决方案经理需要具备很强的专业能力，保证解决方案的专业性。
交付专家负责端到端项目的管理和监控，确保系统内部的各个项目、子网的客户体验一致。交付专家需要在项目立项初期就参与进去，全程了解项目的进展情况。

2.三个角色需要协调作战

铁三角模式是把需要一个团队完成的事情，按照项目需要的能力分成三部分。每个部分在承担自己职责的同时，还要与其他两个部分密切合作，形成一个整体，共同完成项目。
正如任正非所说：“铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。”

3.铁三角是一个可以延伸、随时调整的模式

铁三角的模式不只适用于销售部门，其他部门和团队也都需要这样的模式。所以华为不仅有市场和销售部门的“铁三角”，还有管理层的“系统铁三角”，并继续延伸出铁四角、铁五角的模式。
无论是铁三角还是铁四角、铁五角，本质上都是一种以项目为中心的团队管理模式，是在深度把握客户需求的情况下，对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等方面满足客户需求。
铁三角模式不只适用于华为，也适用于所有的企业和组织。就像当初打造铁三角模式的苏丹团队的成员们所说的那样：“三人同心，其利断金！”

所以，薪酬变革是很多中小企业必须要做的关键动作。激活人才，提升人效，遵循人性是人才经营的核心价值。我们建议：

1、对管理层，采用KSF薪酬全绩效模式。

一种员工和企业共赢的薪酬分配模式

KSF模式的激励性体现在：

1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大

2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪

3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润

4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

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4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

对员工来说:

1；日常工作有了目标，知道自己重点抓哪些；

2；工资拿多少要靠自己而非老板；

3；多劳多得，少干少拿；

4；只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8个加薪渠道，激励员工主动积极干，从而为企业创造更大价值 。

对企业来说：

1；员工没达到平衡点，说明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；员工达到平衡点，说明员工状态稳点，做的不比以前插差 ，做的很不错；

3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

让员工加薪，不加企业运营成本的管理的方案，让员工自动自发的拼命工作的系统机制

我们专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。

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