0805
本期内容我们就通过宝洁的转型案例来了解一下，一个企业到底怎样做才能够实现战略转型。宝洁公司在1999年的时候，由于遭到了竞争对手的狙击，同时由于自己战略目标的模糊，导致其陷入非常困难的境地。在这种情况下，宝洁公司启动的战略转型，从2000年到2009年成功完成了战略转型。宝洁是一家成立于1837年的日用化学品企业，属于典型的传统行业，在《宝洁制胜战略》这本书里，两位作者阿兰·雷富礼和罗杰·马丁将宝洁能够起死回生，完成转型的成功经验总结为了四个方面的战略，分别是市场转型战略、用户转型战略、组织转型战略和产品转型战略。市场转型战略就是保洁在面对危机的时候，分析外部环境选择合适的市场方向；用户转型战略就是宝鸡的困难局面下，明确企业愿景，创造用户价值；组织转型战略指的是宝洁在逆境中如何优化组织提升组织体系的能力。接下来我们就从具体的产品入手，一探宝洁公司如何实现战略转型的秘密。
知名产品玉兰油是怎么做出来的？
玉兰油可以说是宝洁公司整个转型战略的缩影，在20世纪90年代末，玉兰油的品牌地位不断下滑，在消费者中被认为是中老年人的护肤品。玉兰油的核心销售渠道是通过药店销售，属于一种比较廉价的商品，当时整个护肤品行业的规模已经达到了500亿美元，而玉兰油的销售额还不到8亿美元，这与行业领先的竞争对手差得非常远。面临挑战玉兰油品牌的研发部门发现，中年的女性消费者开始注意自己的皱纹，他们受到多种皮肤问题的困扰，更愿意购买优质的品牌的全新产品。所以宝洁公司玉兰油品牌确定的一个取胜愿景，就是为年龄35岁左右的人群提供优质的保养方案。这里的取胜愿景就是整个战略转型的第一步。
有了取胜愿景之后，要做的第二步就是选择一个市场方向，宝洁公司决定把北美市场作为玉兰油品牌的突破阵地，并且定下了一个目标，首先突破10亿美元的销售额；接着进入以欧洲为主的国际市场，让玉兰油品牌跻身国际先进的护肤品行列；第三步进军一个新兴市场，树立平价奢华的市场形象，定位在普通大众和高端人群之间。这样一来保洁也就把模糊的取胜愿景变成了范围相对确定的市场目标，使得战略朝向执行又前进了一步。
在确定了市场方向之后，玉兰油团队就开始实施在市场上取胜的三个步骤，首先推出具有明显延缓皮肤衰老功能的优质产品，然后发起强有力的市场推广，接着建立自己的销售渠道。宝洁公司虽然遭到竞争对手的打压，但是他自己的优势依然强大，宝洁公司拥有对核心消费者的透彻理解，同时宝洁公司拥有建立差异化品牌的能力，这使得宝洁能够更好的向用户创造价值和传递价值。宝洁公司为玉兰油品牌重新打造了一支新的团队，建立的支持体系和量化衡量体系，鼓励员工深入了解护肤品行业的发展趋势，并且建立了异步化的组织结构，一个团队负责现有产品的市场推广，另一个团队负责研发下一代产品，=。
作为一家有着180年历史的跨国企业，保洁公司对消费者的理解能力、产品创新的能力、组织管理能力与市场进入能力都非常的强大。在管理体系方面，保洁公司通过战略讨论，建立内部研讨机制，把重点放在长期和短期战略之间的平衡上。保洁公司海把玉兰油品牌上的经验，用到了整个公司，重新把自己的取胜愿景定义为：提升消费者的生活质量。为此，宝洁公司选择了围绕自己核心产品的市场扩张战略，把发展的重点放在领先品牌、核心市场和大众消费者身上。为了在竞争中取胜，宝洁公司依靠其全球规模和分销渠道，打造了众多高度差异化的产品。
企业如何分析自己转型的具体情况？
作者认为，企业可以通过一个架构找到战略着手点。战略转型分析的四个步骤，分别是：起点分析、目标分析、环境分析、路径分析，这就构成了一个战略分析的完整架构，接下来我们就来逐个讲解这四个分析步骤。
起点指的是企业转型前的相对位置，比如企业和竞争对手相比，有哪些优势和劣势。宝洁公司通过对自身优势劣势的分析，发现虽然制药的业务利润丰厚，但是无法和宝洁的整体，业务结构难以很好的融合，制药也需要长时间和复杂的临床实验做支撑，还需要通过美国药品食品监督管理局的审查。很多的药品并不会被长期使用，这就很难利用宝洁的品牌优势来建立和消费者之间的持久联系。因此经过讨论之后，宝洁决定退出制药行业。相对位置的另一个重要方面就是成本，也就是和竞争对手相比，自己的成本是高是低，能不能形成优势。宝洁拥有一个成熟的销售渠道，因而成本远低于竞争对手。但是这些渠道的维护成本比较高，所以宝洁的策略就是，这方面要从同一个渠道尽可能销售多的产品，以降低销售成本。
转型的目标就是企业转型要达到的目标，比如说服务哪些客户，又为用户创造什么价值。不管企业是希望成为成本领先型企业，还是产品差异性企业，都需要精确的理解所创造的用户价值是什么。宝洁的用户有两类，一类是中间渠道商，一类是最终消费者。中间渠道商通常都非常喜欢那些销量大的产品，但是利润和销量是一对矛盾。宝洁具有销量高利润低的产品，也有利润比较高的产品。对于宝洁来说能否给用户带来价值，是一件非常重要的事，为了能够深入了解用户的需求，保洁进行了大量的用户访谈、观察和试验，了解了用户的真实需求。
环境指的是企业所在行业的基本情况，比如市场细分状况怎么样，是否有吸引力？细分市场说的是企业客户聚集在哪些地区，通过哪些渠道服务哪些具体客户。通常情况下，随着用户需求的不断变化，细分市场也在不断变化。在1997年的时候，主导口腔健康的高露洁全效牙膏，很快就占领了牙膏市场大部分份额，为了应对高露洁的挑战，宝洁公司推出了佳洁士品牌。宝洁通过佳洁士将单纯的牙膏品牌竞争扩展为了口腔护理的全线品牌竞争，很快便重新夺回了*美国头号口腔护理品牌*的位置。对于不同的细分市场来说，那些竞争对手较少，而且能为用户提供独特价值的产品的细分市场更有吸引力。
转型路径指的是企业从出发点到达目的地的通道，在企业转型的路上，竞争对手往往会成为企业转型的障碍。分析竞争对手可能的反应，并提前做出预案，就变得非常重要。宝洁在进入日本市场之前，就对日本市场中可能存在的对手进行了一番分析，结果他们发现日本的本土企业并不会在宝洁的细分市场里同宝洁展开竞争，所以宝洁便大胆投入资源抢占市场，很快便占领了这个细分市场里的第一的位置。
宝洁如何做出战略转型决策？
传统的决策过程就像是先测试，再决定目标。在开始制定战略的时候，老板的心中先有一个目标，然后进行测试，接着团队根据测试的结果制定出一个战略。而作者在这里把宝洁的制定过程称之为*逆向工程分析*，它的核心是要找到*任何情况下，都必须满足的条件*，作者把这种战略决策的过程总结为*先发散，再聚手里，最后聚焦*的过程。
发散具体包括两个环节，首先是构成战略选择的范围，也就是针对面临的问题提出至少两个可行的解决方案；接着就是提出战略可行性，也就是对解决方案进行扩展，找到更多的可行方案。第一步是把战略方向具体化的过程，通过找到清晰的解决方案，将战略问题变得有现实意义。接着就是将方案尽量多元化，这需要通过激发团队的创造力来完成，经过这两步发散的环节就算是完成了。
发散环节结束之后接下来就来到了收敛环节，这个环节分为四个步骤，分别是明确战略的边界条件、确定战略的障碍、设计有效的测试和执行测试。弄清战略的边界条件，要弄清楚必须在什么条件下，才能让一个战略变成一个好主意，想要把玉兰油打造成平价奢华的市场品牌，就必须要有规模庞大的女性消费者群体，这个群体要包括愿意花更多钱买高端用户，普通大众消费者，同时也要包括看重性价比，原来购买其他高端产品的消费者。
明确战略的边界条件就像是，给自己的战略画出一条战略跑道，确定战略的障碍，就需要清除跑道上的种种障碍物。在这个环节需要引入*质疑者*，让他们来挑战之前战略制定环节制定出来的战略的可行性。玉兰油品牌引入的质疑者提出了这么几个必备条件，首先消费者群体的规模有多大；其次，市场竞争不能太激烈；第三，保证能够和相关渠道建立紧密的合作关系；第四，平价奢华的定位能够盈利；第五高端的竞争对手，不会复制宝洁的策略；第六，大众品牌的竞争对手，也很难复制这个策略。
在确定了战略的障碍之后，逆向工程分析就进入了最后的两个环节，设计有效测试和执行测试。设计有效测试也就是要设计出，怎样能够测试出上面的必备条件是否能够得到满足的测试。宝洁为玉兰油产品设计了12.99美元，5.99美元和18.99美元这三个测试价格，通过不同的价格来测试用户的反应。在实际执行测试之后宝洁公司发现，价格定为18.99美可以获得来自大众渠道和高端渠道两类用户的认可，所以是最好的价格定位。
在完成了收敛之后，逆向工程分析就进入了最后一个环节，作出战略选择。在传统的战略制定过程中，做出这样的选择往往是最艰难的一步，原因就在于战略选择之前的步骤，没有人把决策的风险降下来。但是通过逆向工程分析的决策过程，就能够将这个风险降下来，所以在决策的时候团队经理需要检查一下测试的结果，就能够轻松的进行选择。
总结
我之所以选择《宝洁制胜战略》是因为，这本书里介绍了一个从战略到最终执行的完整套路，过去我听的很多书里讲的，往往都只是战略的制定，以及战略的思考，很少会系统的讲到如何去执行战略。这本书的内容分是填补了，我这一个知识的空白。原来我的知识最多只涉及到战略发散这个环节，并没有战略收敛这个阶段，我原来其实并不知道测试与战略之间的关系，以及什么要设计有效测试。有效测试就想找到能实现战略的产品组合，排除那些看似可能有收益但实际上其实收益不大的选项，测试使各个选项之间的优劣对比变得清晰。
《好战略，坏战略》那本书里面提了四中坏战略，其中一种坏战略就是将目标当成战略，那么到底什么是目标？什么是战略？在今天的这期内容里，我才得到了一个清晰的答案，战略是一种带有价值观取向的愿景描述，而目标则是在这种价值观的指导下建立起来的实现任务。通过实现这些目标，使得价值观得到彰显。一个企业想要实现自己的目标，就要明白自己所处的环境是怎样的环境？自己如何才能达到这个目标？自己当前的市场相对位置是什么样的？而其他企业相比自己的优势劣势有哪些？只有通过这样的一系列分析才能看清自己所处的局面，摆脱战略无知和战略模糊，使得战略变得清晰可执行。
所谓第一性原理，就是在任何情况下都必须满足的条件，你的企业在制定战略的时候，一定要弄清楚自己最大的限制条件是什么，那个一旦失去自己的战略就无法执行的条件是什么。一个人想要实现自己的人生目标，也是同样的道理，要找到自己人生道路上最重要的支撑物，围绕这个东西建立自己的人生规划。
问与答
制定战略的这个时代已经不是了，拍一下脑门儿就能完成的事情。好的战略能够很好的指导我们行动，帮助我们实现我们的目标，同时还能让我们的实现目标之后有能力去实现更大的目标。
1.如何使用战略转型的分析方法分析自己的人生战略？
战略分析通过分析起点，目标，环境和路径，形成一条从起点通向终点的清晰赛道，并且找到跨越赛道上的障碍，最终达到目标的方法。宝洁案例中的目标分析，强调的是要为用户创造价值，用这个思维来制定我们自己人生目标的时候，我们也要更多的考虑如何创造价值。环境分析需要弄清用户在哪里，如何触达用户，而路径分析是要弄清你的竞争对手在哪里，会有什么反应。根据这样一套逻辑，我们也可以出一套用来分析自己人生目标的分析方法。首先，弄清楚自己有哪些优势和劣势，自己掌握的资源是什么；其次，找到自己服务的对象，思考自己如何为他们创造价值；第三，弄清这些人在什么地方，自己如何触达这些人，他们现在如何解决他们面对的问题；第四，自己在提供价值的时候会遇到哪些障碍，其他人会怎么做。通过这样一套分析，就能把自己从战略模糊中解放出来，让自己能够清晰的看问题。
2.怎样才能将自己突然一下的洞察转化为一个战略？
每个人多少都会有这么一两个时刻，感觉自己好像突然顿悟到了什么，找到了某种致富的手段，但绝大部分人紧接着就，又回到了他原来的生活当中，没有能够去验证这个灵感到底是否可行。这种突然一下的灵感，虽然能够给人巨大的动力，但是这些想法只有经过验证才能够知道其是否具备可行性，就算最后想法并不可行，我们的验证想法的过程中所得到的认识，优惠成为我们的宝贵经验。
3.如何才能设计出好的测试方案？
测试方案就是要测试出自己，战略目标达成的条件是否都能得到满足。测试方案的设计应该先从最困难的条件开始进行，然后逐渐扩展到重要性不那么高的条件。方案的设计同时要考虑到成本的投入，已经执行过程的可重复性，也就是如果失败之后就要重头再来。
4.如何通过愿景找到自己的方向？
愿景代表了一种价值取向和价值判断，方向则表现为一连串的目标。通过愿景找方向，就是要找到一连串的能够完成价值实现的目标，通过这些目标明确自己的人生方向。
5.为什么市场环境在不断变化？
消费者和供应商之间的博弈使得双方都不断的调整自己的策略，既要保证自己的收益最大化，同时还要使得自己的损失最小化，这个动态平衡使得市场不断变化。