前阵子读到此书有段章节时，碰巧见到大白兔奶糖跨界的事件，为此写了一篇品牌延伸相关的文。活学活用，也不免是一家之言，作为一个局外人的角度来看这事，也列举了我所有的信息和思路来分析。
这回，我把定位这本书的大致思想和所受到的启发以文字做些记录。
现如今，我们处在信息大爆炸的社会当中，信息传播明显是过度的，我们现代人接收的信息和碎片化的事物，头脑中已经是被各家商业广告的行业巨头先行占领的。
所以，定位这个理论，是生产者（包括企业、营销人员、政治家、个人）用来应对这个难题的思想体系。
因为传播过度的社会中，实际上达成的传播率非常少。很多信息被消费者忽略了。所以企业必须在潜在顾客的心智中创建一个“定位”。相当于开拓一个新的概念、新的品类或者是新的蓝海市场，它不仅考虑企业自身的强势和弱点，也要考虑竞争对手的强势和弱点。
确立定位之前有一个捷径，那就是成为第一，第一名总是引入注目而更容易进入消费者的心智中。但如果不是第一，则需要另辟蹊径，明确自己的定位。比如，在某类细分市场是第一，或是具有与第一完全不同的特性，从任何方面找到不一样的地方，来开辟在消费者心目中的独特品类。
人们对同一类的产品会有不同的阶梯排序。我举个喝咖啡的例子，比如第一梯队是买全套产品在家里自煮，第二梯队是咖啡店，第三梯队是速溶咖啡。在这些心智阶梯中，你要明确能处在什么位置，在这个位置做做文章。
产品与行业的领导者也是要遵循第一的原则，某品类要第一个进入潜在顾客的心智，需要率先创新全力以赴地抢占。实际上，企业的实力来自产品的实力，比如可口可乐（产品）有实力，可口可乐公司是这一实力的反映。一旦脱离可乐业，其想在其他领域的产品获得实力绝非易事：要么第一个进入心智，要么建立一个强大的替代性定位，要么重新定位行业领导者。
处在行业领导者地位的好处是显而易见的，遵从马太效应的规律，强者愈强。定位的最终目标应该是在某个品类里建立领导地位。成为行业第一很难，但保持行业第一要简单得多。
但找不到“定位”时，就不得不通过重新定位竞争对手来创造一个空位。这种方法一般是找到竞争对手的弱点，比如食品方面找到他配方上的奇怪的名词，用专业难懂的名词圈出来，然后自己的产品使用通俗易懂给人亲近安全感的词语。
还有为产品起名，是最重要的营销决策。名字本身，在传播过度的社会中具有巨大的威力。名字就像钩子，它把品牌挂载潜在顾客心智中的产品阶梯上。能唤起人们想象的名字是好名字，能从看到一个名字的视觉效果，唤起听觉、味觉或者是精神上的熟悉和认同。比如说，可口可乐其实在上世纪30年代从上海进口，最早翻译很奇葩叫做“蝌蝌啃蜡”，因为是按照英文直接音译，自然这么怪的名字没人会有好的联想。后来中文名改成了可口可乐，形成视觉和味觉的联系。产品名称忌讳冗长而复杂。
营销史上，有个潮流是品牌延伸。就是把一个知名产品的品牌名用于一个新产品。
品牌延伸在逻辑上讲得通：经济学上有论证，行业认可，消费者接受，广告成本降低，收入增加，企业形象进而得到提升。
但在现实中可能行不通，它是从企业内部出发的由内而外思考的结果。
举个百事可乐的例子，百事早起推出的无糖产品是“健怡”，健怡百事可乐还是第一个上市的。虽是第一个进入潜在顾客心智的品牌，拥有巨大的优势。但喝可乐的人认为，健怡百事可乐比不上常规的百事可乐，既然都喝可乐了，是否含糖其在心智中无什么差别，甚至还不如普通的可乐。
相反地，还有反品牌延伸。也就是“拓宽应用范围”，比如强生婴儿洗发水就是最好的例子。它通过向成人市场宣传产品的温和特质，使其在成人洗发水领域成为领先品牌。
“拓宽应用范围”的战略要点是：同样的产品、同样的包装、同样的标签，但只有用途不一样。
这么想，他是唯一一个向成人推销的婴儿洗发水。婴儿用的产品，安全性舒适度肯定大于成人，也就是这个产品的“成人产品属性”完全包括在“婴儿产品属性”中，因此可以由小范围推广到大范围。
类似的例子比如，“可乐鸡翅”。产品的第一属性人所皆知，但是可以使用该产品进行别的使用方法，也就是拓宽了产品的应用范围。
当然，如果类似3M公司这种，公司生产成千上万种销量不大的产品，显然不可能每一种产品起一个新名字。而像宝洁公司这种，每个日化品类都有其响当当的子品牌。
这里，品牌延伸有一些原则。
1、预期销量：销售潜力大的产品不应该使用公司名，销量小的产品应该用。
2、竞争格局：无竞争的市场不应该使用公司名，竞争激烈的市场应该用。
3、广告资源：有大广告预算支持的品牌不应该使用公司名，预算小的应该用。
4、产品凸显性：突破型创新产品不应该使用公司名，货品化产品应该使用（如化学品）。
5、分销渠道：在货架上销售的产品不应该使用公司名，由销售代表推销的产品应该使用。
后面举的一些是企业、国家、产品、服务、宗教还有个人的地位。
比如说企业，放大使命和愿景，肩负社会责任，是一种好的定位方式。
有个比利时航空公司的问题，旅游人数少，甚至很多当作过路航班，这是起初的定位。而航空公司对于企业本身的定位不能解决这个问题，此时使用上升一级放大的方式，重新为比利时这个国家定位，坐飞机的人都是做什么发现是旅游，那么就从比利时国家的旅游景点的潜力挖掘和宣传，重新定位了比利时的很多景点，发现甚至比坐飞机的游客常去的景点还要好。
但顾客是不熟悉的，则使用类比的方式，《米其林指南》中评价欧洲六个值得旅游的三星级城市中有五个就在比利时，另外一个是荷兰的阿姆斯特丹。则此时广告宣传找到了独特的定位，在美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹。并配以三星级城市组图。
这种方式则挽救和重新定位了比利时航空。这个也用到了使用人们熟悉和信赖的《米其林指南》。这是很重要的一点，让陌生的产品进入用户心智中的一种好方式就是把其关联到用户心中早已熟悉信赖的事物上。
在人的定位上。需要具备由外而内地思考，当然由内而外地思考在我看来也是可以的。两者可以结合。为某个产品定位，是在消费者心智中。则需要外部导向。那么把注意力可以集中在竞争对手身上。找出竞争对手的弱点加以利用，并学会避其锋芒。
定位的第一法则是：要赢得心智之战，就不能和已经在顾客心智中牢牢占据强有力位置的企业正面交锋。可以从各个方法迂回出击。
最后，说一下我的观点。
如今的科技发展，产品可以形成降维打击，当一种全新的高等级产品出现在新的领域，但这种产品又能完全替代甚至消灭他前任的同类产品。此时的定位法则，似乎失去了效果，它强调更多地关注竞争对手，而科技进化过快的行业，可能竞争对手跟你都不处于一个维度。就比如诺基亚（普通手机）和苹果（智能手机），甚至早起的BB机和手机的类比。以及种种，在这种高科技行业中，产品进化迭代速度之快，产品应该更关注自身，你都想不到竞争对手是谁。
而本身的定位理论，我觉得更适合于那种行业本身发展变化较慢，可以预见的知晓竞争对手和行业未来动向的情况下使用的。比如衣食方面的产品，这类产品的根本属性大多还是在于满足基础需要。而不是高科技产业满足的是精神需要。
所以换句话说，物质产品大体上可以遵循符合定位理论。而精神类的产品也可以遵循，但这类产品外部竞争对手概念太宽泛，无从下手，所以更多还是要关注自身的创新。