梦开始的地方（二十三）

上篇简单提到了Oracle EBS财务系统的各个模块，而在项目上，作为一个新人，则需要对这些子模块做再学习。虽然在培训阶段已经掌握了模块的基本功能，然而每个项目都有其特点，因为Oracle EBS的灵活性，使得不同的项目上ERP的系统的实施都有其独有的解决方案。

所谓解决方案，就是针对不同客户的情况，再结合ERP系统自身的性能，设计出一套让ERP系统和企业业务本身相融合的解决办法。公司的客户众多，有企业制造的、贸易的、金融的、房地产的、医药的、IT的、食品加工的……不同类型的企业都有其独有的业务运作模式，哪怕你都是制造业，生产汽车和生产空调的肯定也是不一样的。

而最能体现顾问的价值地方之一，就是提出一个较好的解决方案。打个比方，ERP系统其实就是一块布料，顾问们就是裁缝，对于不同的客人，自然要量体裁衣，长了、短了、宽了、窄了肯定都是不行的，有些客户喜欢多几个口袋，有些喜换用拉链，有的喜欢加一个帽子，有些喜欢绣上几个花纹，你都要尽量去满足。所以系统的基本功能顾问一定要熟悉，对于ERP系统本身可以实现什么业务要求都不熟悉，是无法应对客户千变万化的需求的。

当然，有些需求基本功能实现不了，就要通过二次开发，实在实现不了，就只能选择其他折中的方案，这个实施的过程就是一个不断沟通和妥协的过程——要么是客户妥协，要么是实施方。

CT这个项目其实还是有一定的特点的，作为一个大型的国有企业，虽然属于贸易行业，但是作为一个集团，下属十几家公司都各有其特点，贸易、制造均有涉及，加上各个子公司的业务需求不同，对ERP系统的要求就各有所异，因此这个项目是一个庞大的工程，项目的一期从2007年一直延续到200810月，二期从2008年下班延伸到2009年7月，我离职的时候三期在筹备当中，今年的6月去了一趟北京，发觉还有同事在CT的写字楼里驻扎。因此说是顾问要经常出差，但是如果在这样的大项目里面一直呆下去，几年下来也算是在北京定居过了。

项目的复杂也不光光是业务上的，人事之间的协调也很微妙。对于ERP项目，有的子公司很重视，有的则觉得无所谓，有的则很抵触，而作为主推ERP项目全面工作的CT信息部则有另外一番打算。实际上ERP实施以后，会有很多人做了原本自己不需要去做的工作，承担起了原本不需要去承担的责任，自然也有人比以前轻松了，有人的权利和地位提高了，有的部门的重要性就降低了，其间种种的利益之争，复杂程度远远超过《杜拉拉升职记》那种个人职场中的小打小闹，要是能写成剧本的话未必就不会比那部电影或小说优秀。

CT这个项目，虽说是有十几家公司，但是绝大多数的公司都可以简单应付，他们用ERP不过是顺应趋势，提的要求也不会太多，要伺候好的只有三家，根据这三家公司的业务特点，简单命名及如下：

第一家叫粮油，经营粮食及油料作物的贸易为主要业务，主要产品包括玉米和大豆两种，很多业务、财务数据都是按亿来计算的，是CT集团旗下最大的全资子公司，是ERP实施方重点服务对象；其在香港和美国有两个分舵也在用这套ERP系统，后来因为ERP系统对帐的问题我差点被扔到了香港，具体的故事以后细谈。

第二家叫原料，主要经营羊、化纤、纺织品半成品,成品及国家允许的其它类商品的进出口业务，因为是ERP实施效果最好的公司，几乎所有业务数据都从ERP系统中得出，信息化程度非常高，我们公司曾专门委派一名顾问到其澳大利亚的分舵去驻点进行实施，是第二个得罪不起的子公司；

第三家叫棉花，是中国最大的棉花贸易商，中国棉花交易市场发起人之一，是澳大利亚羊毛拍卖市场重要的采购商和中国最大的羊毛进口商，是中国最大的成衣出口商之一，在全国纺织贸易与实业企业中名列前茅。其对ERP业务需求一般，但是作为三期的潜在客户，一直是我们重点的公关对象。

在CT项目上，实施的经历基本上就围绕这三家公司进行，中间穿插的人和事，是要占用很大的篇幅去讲述了。