最近受美国疫情影响，我负责的车间产量急速下降，操作工出现多余情况。幸好其他车间主要客户为国内，产量正在复苏，所以可以转人过去。这在我们管理层来说是好事，可以留住熟练员工，等产量恢复可以再回来。现在外面工作也不好找，工人也无需担心失业。然而，我们在转移人的过程中却屡屡遇到阻力。原因是我们转出员工的原则是低技能的优先，有些工人年龄大多都是40岁以上甚至有的快50岁了，所以他们对于变化是十分抗拒的，对自己能不能胜任新的岗位也非常的担心。我们前后共转了3批，每一批都有一些比较难搞定的员工，但是最终员工还是都去了。本周五有一位被选中的员工一定不愿意去，在其主管提出抽签而其他员工都同意的情况下，她仍然不同意。我一开始并不了解该员工的性格和平常表现，只是觉得她非常不讲道理，所以我和主管说既然抽签她不同意那就只能她去了。主管接受了我的指令再次说服她去，但是没有成功。于是我们说等她上白班那天再沟通。
周五早会时，主管说该员工不肯去办公室沟通，于是我们说那我们去现场沟通吧。本来是我和副经理一起去的，结果这位员工吃饭去了。我当时留在现场看其他事情，等到她的工位时她已经回来。当时我们的沟通如下。
主管：”***，你不肯去办公室，领导到现场来和你沟通了“
员工：”领导，你不要派我去，我不会去的，我已经在两个车间转来转去3次了，我也学不会。你要是非要我去，你就裁掉我吧“
我：”公司现在没有裁人的计划“（说明一下当时我全程戴着口罩，她也戴着口罩，大家的表情都不是很清晰）
员工：”反正我是不会去的，既然公司没有产量，那就裁掉我，不是很简单“
我：”我说了公司没有裁员计划。现在是你不配合合理的工作安排，公司只会按照不服从工作安排给予你处分“
员工(已经开始激动了)”“我随便你，扣钱就扣好了。你是领导，你怎么样都行，我是员工，你们想怎么踩就怎么踩。你就是针对我”
我：“我怎么针对你了，我都不认识你，我干嘛针对你。我也不会踩死你，有话好好说”
员工（此时她的情绪已经有点不受控）：“我不会去的，你要让我去就裁掉我。你们之前转我过来的时候，说了不会再让让我转了。”（我后来查看了该员工的纪录，2013/2014年间有3次转部门纪录。我是2018年来到该部门，不熟悉这些情况）。你就是要针对我，就是要逼死我。我不会走的，我死也要死在这里。“
这个时候她的情绪非常的激动，嗓门很大，眼泪也流下来了，身体在向我的方向冲过来，用手大声拍了旁边的台子。
当时我其实并没有太大的情绪，也没有因为她的反应而感到紧张或者害怕，一来她个子不大，我不相信她真能打我，同时主管已经在阻拦她了，抱住了她并把她拖出去安抚了。我当时只有一个想法，她真的是太傻了，这样做不但伤害不了我，反而会害死她自己。当时因为动静很大，周围很多员工都来围观。我想这时候我也不能和她正面冲突，就先离开了。但是心里总是有一股不太舒服的情绪在心里，说不清楚是什么。
下午把主管单独叫到办公室来沟通，他说这位员工已经回到工位好好地在干活了，说明她已经认识到自己的情绪过激了。但是她肯定是不会按照我们的意愿过去对方车间工作的。正好这个时候对方车间经理打来电话，由于下个月他们产量也下降，不需要再来人了。所以她需要过去工作的事情可以暂时搁置了。但是我说不能就这样算了，她的两个行为都是我认为非常不能接受的，一是在需要调动时拒绝包括抽签在内的提议，二是在车间里对领导大吼大叫的行为（事实上这种行为以及触犯了员工手册的书面警告的条款）。这样的行为必须要采取一定的措施进行警戒，否则将会变成一个坏榜样让其他人学习。我们都认同暂时不要对该员工再进行面谈，等主管回去以后和该员工再好好的面谈，下次再过来谈。这个事情现场处理部分暂时告了一段落。
我是一个对于矛盾和冲突非常不喜欢的人，所以发生这样的事情我心里会一直解不开。于是我找时间去和HR经理聊了一会，我一开始当然是去寻求帮助，希望她帮我找到人事的政策来对付这位员工。后来我们俩聊着聊着，说起我们的工人年龄层次都相对偏大，48岁左右甚至有可能是有更年期症状的，这也许是我和她都体会不到的。因此要怎么管理她们确实是一件难事，我们也不能一味的按照自己的思路去评价她们。我们只谈了几分钟，但是却触动了我的一根神经，对啊，在整个过程中，我是否有真的站在对方的角度去想事情，虽然我说“我理解你的心情，大家都不想调部门”，但是我真的理解吗？我站在一位48岁的女工人的角度去想过问题吗？当然，我并不是说只有我在这个沟通中失责，她也是一样，并没有站在我的角度思考过问题。因为在沟通的一开始，我们俩都是带着情绪的。我们也是带着预设的想法和情绪来进行这场沟通的，她是坚决不要去，我则是一定要她去。谁需要为这场沟通负主要责任，我认为是我。因为是我发起的这场沟通的，而我是在没有明确自己的沟通目标的情况下发起的。
做一个目标明确的沟通者是樊登可复制的沟通力训练营中第四节就提到的。
怎么做呢？首先要明确我们的沟通目标是什么？
一个好的谈话目标包括：1.你要为自己创造什么，2.要为对方创造什么，3. 你需要为你们的关系创造什么？
而我在这次谈话之前并没有仔细向主管了解之前他们沟通的细节，对该员工是否准确知道此次调动的背景以及她自己的心理想法并不清楚，因此我的沟通目标只是单纯地希望通过简单的三言两语去说服她去到对方车间，而这样的沟通目标只满足了我的目标，与她的目标无关，也没有改善我们关系的成分在里面，因此沟通失败的概率是很大的。
其实从我的本意上我也是希望通过沟通增进大家的互相理解，并达成一致，但是在当时的场景下却演变成了一场情绪为主内容为辅的沟通。所以除了沟通目标不够明确以外，先安抚情绪，再沟通内容，也是本次沟通不成功的原因之一。在我已经探测到她的情绪时，就应该及时退出，而不是激化。
如果再次沟通的话，我会怎样做？
首先，明确沟通目标：1. 基于之前主管的工作结果的前提，我们需要选择1位员工去其他车间工作，这个员工的人选我们考虑是她，当然在合理的情况下保留其他可能 2. 我们会提供一个安全的环境让她表达自己的想法和意愿和担心，并在她配合的情况下探索其他可能性 3. 我们通过互相交流想法，增进彼此的理解。
其次，明知该员工有情绪，不应该选择在车间里进行谈话，通过安抚的方式将其带到会议室进行谈话，摘下口罩，更容易看到双方的表情。
再次，对于这样的员工，一定是采取温柔的坚持。既要耐心聆听她的诉求和想法，但是也一定要坚持公司的管理规定和政策。但是不能抱着一个预设的想法，一定要强迫她去。也许有第三种可能呢。让她去思考和选择。
改变一个人最有效的方法绝对不是威胁，绝对不是奖励和惩罚，而是发自内心的接受他，观察他，对他表达爱，让他觉得你很关心他，他才会真的愿意改变。
为了实现目标，必须要做的事是把选择权交给对方。永远让她知道你可以选择，你选择这个还是选择做那个？你的选择权，然后你告诉他哪个选择更好，哪个会有什么样的效果，这他就有选择空间了。所以这时我们说要把这个必须要做的事情，一定要转化为对方的选择，而不是我们强迫他必须要做的东西。
经过这样的沟通原则的复习，在已经爆发冲突后，我们该如何重新确定沟通的目标以及沟通的方法呢。希望大家一起思考一下。