联想公司创始人柳传志曾总结过，领导其实就是做好三件事：搭班子，定战略，带队伍。在这里搭班子放在定战略之前，说明了搭建自己的班底是第一位的，最重要。
组建班底，首先需要正本清源，从改变自己开始，保持一种开放的心态，在这种心态下再考虑如何搭建班底的层级框架，最后按照“班底三原则”挑选人才，配强班底成员。
（一）以开放的心态接纳一个新团队
我听到一些新领导接手一个团队后，抱怨原有的班子实在难堪大任，团队内部可用之人少之又少，而外部合适的人更难找，这些领导往往认为野花总比家花香，优秀的人才只能从外面招揽。
如果是空降的新领导有这样的想法，还可以理解，毕竟空降兵自己也是这个团队的“野花”，没有任何根基，自然想从外部引进一批信得过的人才。
但是，一些原地提拔的新领导也心思活跃，急切地想从外部招揽人才，这又是为什么？这些领导向我透露过他们的想法，这些想法中暴露出来的问题，空降领导那里也会存在，归纳起来就是三点：
一是与团队难以磨合。从团队内部提拔新领导以后，往往容易激化原有的矛盾，不满、不服、甚至挑衅的情绪都会在一些团队成员中流露出来，这让新领导觉得与团队很难磨合，如果能够从外部物色到自己心仪的人才，用起来就顺手多了。
二是前任领导的影响，短时间内难以消除。团队刚刚接手后，不少成员和员工还是更愿意适应原有上级的管理习惯，这个时候，如果不能够招揽到新人做班底，消除前任领导的影响，那么就意味着上级要去适应下属，还要生活在前任领导的阴影里。
三是新领导新要求，需要团队更好的表现。在新领导看来，原有的团队很难达成自己期望的要求，特别是一些核心业务上更需要安置自己信得过的、有能力的人，这个时候就寄希望于新人，从头培养，更能达成自己的想法和目标。
上述的三点问题，其实每一个新领导都会面对的，但是，认为只有借助外援才可以解决这些问题，打造出自己的班底，这样的策略路径完全就是一个误区，甚至还是一个致命的操作，因为它破坏了团队中最基本的信任机制。
对于新领导来说，如果新的班底是以牺牲团队的信任而建立起来的，那么肯定是不得人心，可想而知，一个不得人心的班底会给领导带来什么样的灾难。
所以，新领导首要的任务就是在团队中建立起上下级之间的信任机制，而这种信任来自领导的包容和接纳。
如果新领导能够从一开始就接纳团队中现任的每一个成员，一视同仁，过往不究，那么大家也就会放下包袱，逐渐地信任和接纳这个新领导，他也才能从中组建起一个属于自己的坚实班底。
（二）搭建班底的层级框架
如果说新领导组建班底的第一步是学会接纳，那么，第二步就是搭建班底的层级框架。班底是有层级、有差别的，它不同于接纳，接纳是无差别的、一视同仁，这是两个不同的视角。
这里，我们要避免两个误区。
一是建班底不是搞小圈子。“班底”和“小圈子”有着很大不同。“小圈子〞完全是为了满足个人的私欲和利益，是相对世俗化的非常态存在；而“班底”是相对政治化的常态存在，它的利益追求更为理性，是站在团队的立场上关注利益最大化。
因此，在职场中，班底是一种资源，而小圈子却是一种破坏力量。
二是有班子不等于有班底。班底不同于班子，你有班子并不能代表你有班底，班子是行政管理中的一种组织架构，它不像班底那样因为共同的利益捆绑可以做到上下同欲，而班子成员之间很容易因为利益分歧而产生矛盾冲突，甚至内斗频频。
因此，一个好的班子可以转化成为领导的资源，成为领导可以依靠和托付的班底；而一个差的班子，很可能会堕落成小圈子，成为团队的破坏力量。
既然班底不同于班子，也不是小圈子，那么，我们在构建班底的时候，就需要跳出身边的这些小圈圈，立足全局，着眼整个团队构建一个可以托底的大班底。这个班底由内而外可以分成三个层级：核心层、影响层、外围层。
核心层：这个层面是班底的灵魂和大脑，属于领导集团，最大的标志就是手握实权，具备掌控全局的品格和能⼒。
影响层：这个层面紧随核心层而生，追随和服务核心层，来源于团队的中层核心骨干，属于班底的左膀右臂，具备高度的担当意识和强大的执行能力。
外围层：这个层面是影响层的自然延伸，属于班底的手脚，来源于团队的基层骨干和标兵能手，更多具备工具的操作属性。
（三）量身定做，按需配置班底
对于一个新领导来说，一般很难按照自己的需求，自由地选择班底。他所能做的，就是放下成见，以接纳的心态，创造一个平等和谐的环境，让下属放下包袱，充分展现自己，从中发现他们的差异和天赋。然后，按照班底的三个层级框架，来量身定做，按需配置班底。
第一，量身定做。
职场本质上就是一个利益的整体，新领导融入到这个整体中来，是通过一步步蚕食达成的。在这个过程中，他必须依靠一部分人，孤立一部分人，同时利用一部分人，逐步建成自己的班底，这样才能一步步稳固地位。
这是一个量身定做的过程，这个过程要体现前面讲到的“班底三原则”，也就是按照自己的利益需求和价值理念，选择和配置人才。
那么，新领导该如何在一个新团队中选择自己的人呢？既然是选择自己人，搭建自己的班底，那么，就要尽量做到知根知底，按照职场关系的亲近原则选择班底。
这点对于就地提拔的领导来说，很快可以进入状态，但是空降领导还需要有个熟悉过程。不过，无论哪种情况，班底成员选择的先后顺序应该是自己的核心关系、盟友关系、中立关系、对手关系。
如果空降的新领导在团队中没有自己的核心关系和盟友关系，那么他可以在熟悉团队的过程中作个模拟排列，看看谁可以成为自己的核心关系，谁可能是自己的盟友，还有谁会成为自己的对手，等等。
按照这个顺序，班底“核心层”的成员可以优先从核心关系和盟友关系中挑选，“影响层”优先从盟友关系中选择，而“外围层”可以从中立关系中培养。
关于如何识别、寻找和培养职场的核心关系与盟友关系，可以参照前面的课程内容，这里想重点探讨一下，我们可不可以把竞争对手发展到班底中来。
很多新领导都会遇到类似的问题，甚至原先的竞争对手可能就是一个班子的成员，而且对手也表达了足够的善意，这个时候该不该把他们发展成为自己的班底呢？
我的建议是，只要有选择的余地，能不考虑就不要考虑，否则就等于在自己身边埋了个“雷”，始终是个隐患。
电视剧《大江大河》中有这么一个场景，金州厂新入职的大学生宋运辉，帮助临近退休的水书记东山再起，在水书记的班底中，没有启用昔日的对手刘总工，宋运辉就质疑为什么不重用刘总工这样的专家型人才？
对此，水书记语重心长地说了一番道理，“你面前有两个人，一个人做事是一百分，甚至是一百二十分，可是破坏力是八十分；另一个做事是九十分，可是他的破坏力只有十分，如果让你选择，你会选择哪一个呢？”
所以，如果你接纳了竞争对手进入班底，那么你的态度就会给这个班底造成混乱，埋下隐患。针对对手最好的策略就是边缘化，不要把他们放在重要的位置上。
第二，按需配置。
班底不是终身制，它是一个不断优化、调整并相对固化的过程，因此，你需要有一个畅通的人才进出管道，这方面我们会在后面的课程中探讨。
同时，构成班底的三个层级也会相互转化，因为人是最大的变量。这也是为什么我们需要构建一个大班底，有了这样的班底，无论未来出现什么样的变化，这三个层级都会有足够的人才储备，可以随时按需配置，只有这样的班底才能有格局托底整个团队的生存和发展。
本文是“建立班底”系列中的最后一篇，单篇文章只是阐述了其中一个观点，需要联系上下文把握，才能融会贯通，不会断章取义，更多内容参考前后章节。