在当今流行的管理体系中，结果导向由于迎合了公司高层的味口而大行其道。项目成功，你就是英雄；出了问题你就是狗熊，而不管是什么原因。正因为如此，在传统的目标管理中，公司与员工之间充满了博弈，导致双方出现了难以调和的矛盾。这一节我要为项目经理鸣不平，同时也替公司着想，将员工从不近人情的“成王败寇”的模式中解脱出来，实现公司与员工的双赢。
1.两种评价项目的导向之争
公司和项目经理博弈，主要体现在项目目标的制定、以及对项目结果的评价方面。毫无疑问，公司是结果导向的，结果好才是真的好，其它全部都是假的。可是，项目经理有话要说！然而公司又是如此强势，以至于项目经理根本无法发出声音。假如项目经理和公司领导之间是平等的，设想他们之间展开了一场辩论，会是怎么样的呢？
“辩论赛”开始了：
领导：你的项目延期了，要扣绩效工资。
项目经理：客户上个月换领导了，建设思路有比较大的变化，我要申请项目变更。
领导：出了问题就变更，那还要考核做什么？记住：没有任何借口！
项目经理：这不是借口，是实情。
领导：我只看结果，其它一切都是空谈。
项目经理：过程也要看，项目中总有许多不受项目经理控制的因素。
领导：车到山前必有路。只有不努力的项目经理，没有解决不了的问题。
项目经理：天上掉下一块陨石，把路面砸出一个坑，你的车还能开过去吗？等你把坑填平，或者绕道过去，还能准时到达目的地吗？是的，一切问题都可以解决，但并不是说一切目标都可以达到。
领导：我给你工资，你就要搞定一切问题、达到目标。不能实现目标，我还要你干什么？
项目经理：我卖艺不卖身，是人不是机器,只能达到可以实现的目标。
领导：你不负责任！
项目经理：你蛮不讲理！
虽然带有戏谑的意味，但相信说出了很多项目经理的心声。对于如何公正客观的评价项目，公司和项目经理其实分别代表了两种不同的倾向，即结果导向和过程导向。
结果导向有不公平的嫌疑
传统的评价标准是结果导向的，即项目完成后要达到既定的目标：范围、时间、成本、质量等因素均要达到规定的要求。结果导向是站在公司领导层的角度来看待问题，公司领导当然希望项目经理能将一切承担起来，每次都给出完美的结果，至于怎么实现，他们是不会想知道的。然而，对于项目经理而言，项目中总有许多的因素是自己无法控制的，只看结果显然并不公平。
比如，有些项目实在是预算太少、工期太紧、要求过高，本身就是Mission Impossible。但项目已经中标，必须得做。项目经理即使拼尽全力，把该做的、能做的工作都做了，且执行顺利，效率也高，没有返工，最后仍然没有达到目标。甚至有些项目受政策支配，验收标准频繁修订，验收时间遥遥无期。
这能怪谁？把责任都推给项目经理是没有意义的，因为你就是换一个能力再强的项目经理也无事无补。只能说这个项目本身不是一个好项目，应该追究的是只顾拿单、不计后果的销售经理，而不是找项目经理的麻烦。
项目经理负有管理责任，但管理不是万能的
有人认为，管理是万能的，管理者对组织的成败负责完全的责任；也有人认为，管理者对管理成果的影响是十分有限的。因为存在着大量管理者无法控制的因素，组织的成败在很大程度上归因于这些无法控制的因素，管理者真正能够影响的是象征性的成果。
现实中管理显然不会像“管理象征论”说的那样无力，但也绝不是万能的。事物均有其运行的规律，超出规律支配的范围，任你管理能力再强，也是无济于事。乔布斯能造得出IPad，但造不出飞碟；要让杨元庆明年把联想集团的销售额翻一番，恐怕他也会无能为力。
因此，如果完全不顾项目实际情况，将项目的成败完全归结于项目经理的管理能力，是不合适的。
只看结果是一厢情愿
每个领导都喜欢说“我只看结果，不问过程”，可是要达到什么样的结果，往往也只是领导自己说了算，项目经理只有听的份。目标不能是领导拍脑袋拍出来的，而应该与项目经理开诚布公、平等协商，否则领导拍脑袋，员工最后只能拍屁股了。不信的话，你可以在任命项目经理时把你的真实想法如实交底，这样对项目经理说：
“小赵，这个项目交给了，总共8个人，工期是一年。你知道我是只看结果，不问过程的，不管发生什么事，如果今年年底不能验收，你要承担全部责任。所以今年你能不能拿到年终奖，就看这个项目了。”估计还没等你说完，小赵就会回话说：“老板，我想辞职…”很显然，你不会得到项目经理的认可，一厢情愿是没有用的。
当然，也没有哪个领导会傻傻的这样说话，他们一般在项目启动时很显得温柔、很宽容，告诉你项目很简单，真等到项目不尽人意的时候，再跟你秋后算账，这时也正是他一厢情愿的愿望破产的时候。
不问过程是放弃管理
哪个领导都想“只看结果、不问过程”，这样多轻松啊，整个项目领导只用出现两次，第一次是启动的时候下达目标，第二次是完成的时候验收结果，这期间项目组就像一架运作精密的机器，有条不紊的按照指令完成任务。
只可惜这种情况在童话里也不会出现。如果这样有用的话，那公司老板也不用干活了，只要在年初对高层经理说一声今年要完成产值多少个亿，就可以去国外旅游了。
事实上，“只看结果、不管过程”是领导的失职。只要是管理者，都要履行计划、组织、领导、控制四大职能，你把项目交出去了，最多只能算完成了计划和组织的工作，而领导和控制这两项与过程息息相关的职能还没有去做。如果不履行这两项职能，在一定程度上就等于放弃了管理，甚至可以说是一种懒汉行为。
2.“不白花一分钱”才是成功的项目
“不白花一分钱”这几个字看起来简单，却包含着非常丰富的内涵。
统一两种导向
在一个结果导向型的公司里，领导喜欢扔下一句话：“我要的是结果”，听上去很酷，还可以让项目经理哑口无言，但项目中的问题还是在哪里，于事无补。更重要的是，这种做法相当于把员工一棍子打死了，连同他的努力和价值也一并否定了，伤了员工的心，显得过于冷酷、不近人情，显然并不可取。但只管做事、不问结果也是不合适的，这会引诱员工放松自我管理，寻找借口，推卸责任，从而伤了老板的心。
那有没有一种评价标准，能够兼顾结果和过程两个方面、让领导和项目经理都满意呢？有！那就是“不白花一分钱”，也就是说，要看一个项目经理干得怎么样，关键就看他在项目中白花了多少钱。按照这个标准来管理项目，项目经理不但需要重视过程，同样需要重视结果，而且一定要竭尽全力、毫无保留，才能真正做到“不白花一分钱”。
更加客观公正
这个标准看上去有点“惊世骇俗”，好像与传统经典的目标管理背道而驰，其实不然。目标管理首要一点是目标是可以实现的，这意味着必须要考虑项目实际情况，特别是项目中的不可控因素，应该将它从对项目经理的考核中剔除——任何考核只能考核项目经理能够控制的因素。其次目标管理并不是指领导下达了目标就等着收获结果，中间同样需要对目标完成情况进行监控，并根据实际情况对目标进行调整，这与“不白花一分钱”重视过程的思想是一致的。
也就是说，“不白花一分钱”融合了目标和过程两种导向， 既考虑到了绩效，也勇于面对问题，无疑更加的客观公正。正因为如此，它对项目执行过程具有很强指导作用——鼓励项目经理要做到人尽其才，物尽人用，不能做镀金的工作，更不能出现返工，要把每一分钱都用在刀刃上等，这样才能保证项目结果是最好的——没有多花一分钱。
没白花一分钱就是最佳结果
没白花一分钱意味着项目组已经发挥了最大的能力，并且项目没有走弯路，所以这已经是最好的结果了。如果这样达不到领导的要求的话，只能说明领导的要求实在太高了，而不是项目的执行太差了。
我们设想有一个项目，老板要求1年内完成，预算100万，如果项目经理用了1年半，花了150万，按照传统的意义，这个是一个执行失败的项目。但按照“不白花一分钱”的思想，这也许是一个失败的项目，但却不一定执行失败。如果每一天、每一分钱都是必须要花的，执行就是成功的。也就是说在当前资源配置下，当前结果已经是最好的了，换成其他人、采用其它做法，只会成本会更高、时间更长。既然如此，还有什么好苛求的呢？
因此，项目失败并不意味着执行失败，项目经理只能保证执行是最好的，但不能保证老板是赚钱的。
“不白花一分钱”不只是钱的问题
“不白花一分钱”这个提法，容易让人觉得它只包括了成本这一个方面的因素，而项目目标包括成本、进度、范围等方面，因此不具有说服力。
这实际上是一种误解，这个标准看似只有一个“钱”字，实则暗含了质量、进度、范围、人力资源等因素。无论是进度滞后，还是范围蔓延，或者质量低下，这些无不与一个“钱”字息息相关，它们最后都会反应在“钱”上。因此，要评价项目经理做得如何，完全可以通过衡量他白花了多少钱来进行评价。
表 项目问题最后都会体现在钱上
当然，要精确计算白花了多少钱，并不是一件容易的事情，同样可能存在争议，所以并不建议将其用于绩效考核——再次重申我是戴明的追随者，从头到尾就不支持对软件项目进行绩效考核。管理的重点应该是如何提升绩效，而不是对绩效进行考核，如果每个人都绩效很高，也就没有考核的必要了。
“不白花一分钱”对领导层的要求
要贯彻“不白花一分钱”的思想，首先要从公司的高层做起，转变心态，说实在话，做实在事，实现与员工双赢。
高层应该具备宽容、共赢的心态
在“只看结果，不管过程”的公司里，管理层和员工之间一直在进行博弈。公司要员工对结果负责，给员工的目标要尽量的高，而员工不想对无法控制的东西负责，希望目标尽量的低。这种冷冰冰的结果导向，将公司和员工分隔在两个世界中，公司和员工的心不能往一处想，劲也不能往一处使，从而产生了巨大的内耗，对双方都造成巨大的伤害。
产生这种博弈的主要原因，在于公司领导层急功近利的思想。许多公司领导总觉得给员工发了工资，就应该把他们榨干用尽，以实现利润最大化。其实大可不必这样想，员工是来帮你的，他们从来不欠你什么东西。公司领导必须明白，员工承担不了他无法承担的责任，如果强压，他就只能拍拍屁股走人了。多一分理解，就多一分和谐。公司领导应抱着平和、宽容的心态，以求得和员工共赢。
在行动上要了解项目、支持项目，不要脱离基层
求全责备是没有意义的，不会使事情变得更好，只会让问题变得更遭。纯粹只看结果也无助于整个项目管理水平提升，问题始终在那里。公司领导同样需要“地头力”，只有扎根于项目现场，以实际行动去支持项目，帮助员工去分析问题、解决问题，才是最实在、最有用的做法，公司的管理水平才能得到真正的提升。