你有没有发现：
有些公司可以构建持续发展的动力，不断跨越新技术和行业的竞争持续做到从优秀到卓越？而其它公司不行？
有些团队能够长盛不衰，面对不同的挑战都能持续突破？而其它团队不行？
有些人能够经得住时间和不同岗位的考验，持续打怪升级，实现跃迁？而其他人不行？
对，我也发现了。那这里面有什么奥秘吗
吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》第八章提出的“飞轮效应”回答了这个问题。时隔9年后又将其单独写成新书《飞轮效应》（中文版今年4月刚刚上市），进一步阐释它的价值以及如何落地。飞轮效应不仅对一家企业的基业长青有很大的价值，对作为知识工作者的你以及你的团队同样具有指导意义。在碎片化的今天，不管是谁我们都需要找准增长飞轮，专注持续才能从优秀到卓越。这篇文章给你分享一下我对飞轮效应的理解，包含如下内容：
- 什么是飞轮效应
- 亚马逊的增长飞轮
- 让飞轮发挥效应的逻辑
- 如何构建飞轮
- 作为知识工作者的你
- 写在最后
01 什么是飞轮效应
基于多年的研究成果，吉姆.柯林斯认为：无论最后的结果多么富有戏剧性，成就一家卓越企业绝不会一蹴而就，没有惊人的创新，没有幸运的突变，也没有奇迹的瞬间。相反，这个过程就像在持续地推动一个庞大又沉重的飞轮。一圈又一圈，你使劲地推动飞轮前进，通过持续不断的努力，你的飞轮转的越来越快，积累势能，直到某个临界点实现突破，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再花费更大的力气，飞轮依旧会快速的转动，且不停地转动，势不可挡。 这就是“飞轮效应”。
你知道吗? 那些可以持续从优秀到卓越的公司的秘诀，正是因为厘清了自己的飞轮结构，确定第一推动力，并遵循让飞轮持续转动的规律，积累蓄能，从而实现跨越与突破。
02 亚马逊的增长飞轮
在今天谈及飞轮效应必提亚马逊，谈及亚马逊也一定会提飞轮效应。那，亚马逊的飞轮是怎么来的？杰夫.贝佐斯以及他的管理团队在2001年秋天与柯林斯学习了飞轮效应后，即着手构建了亚马逊的飞轮，运转至今。贝佐斯也将这称为公司成功的‘秘密武器’[2]。亚马逊的成功使更多的人了解到了飞轮效应的力量。下面让我们通过亚马逊的飞轮来进一步理解飞轮效应是如何工作的。
下图是亚马逊的飞轮（据说是贝佐斯在一张餐巾纸上的手绘）
（图1 亚马逊增长飞轮）
亚马逊的飞轮包括5个变量：
- 客户体验
- 流量
- 供应商
- 低成本结构
- 更低的价格
它的逻辑是，好的客户体验带来更多的流量，更多的流量吸引更多的第三方卖家，第三方卖家提供丰富的产品，带来更好的客户体验。与此同时，越来越大的规模使得亚马逊的运营成本被越多的在供货商这边分摊，从而获得低成本结构；低成本结构则会产生更多的收益，而更多的收益则会引起进一步的降低价格，更低的价格则带来更好的客户体验，从而循环往复。
从2001年到至今，包括将AWS变成对外服务，亚马逊都在不断的实践和迭代这个飞轮。而对于贝佐斯来讲，做零售和提供AWS服务这两件事情是一样的：更好的客户体验、更多的流量、更多的工具厂商入驻、规模化效应摊薄成本、更低的价格，循环往复。亚马逊的飞轮架构貌似有几个版本的变化，但其本质几乎从未改变。
吉姆.柯林斯在《飞轮效应》书中对其做了高度的概括。
（图2 亚马逊增长飞轮）
从上图我们可以看出，早期的亚马逊建立了低价、流量、规模化运营的良性业务循环模式，确保了正确的飞轮。贝佐斯又在一开始给飞轮注入了强大的动力： 为客户创造更多的价值。然，让亚马逊接受住时间考验的关键并不仅在于此，而在于贝佐斯及其管理团队持续的推动飞轮，在不同部分加大投入增加飞轮的运转速度。通过循环往复的积累与蓄能，形成持续运转的增长动力。
03 让飞轮发挥效应的逻辑
那飞轮背后的逻辑是什么呢？
首先，飞轮运作的本质是系统动力学的增强回路，前后节点相互增强。
在图2中，各个节点首尾相连，节点间具有很强的前后因果关系，因增强果，果反过来又会增强因，这就是增强回路，也即正反馈回路。
这样的例子现实中有很多，比如跑步越多精力越多，精力越多工作可以高效有更多的时间跑步。学习的反馈也是一样。当然也有负反馈的例子，如拖延焦虑更拖延。
当增强回路作为良性循环的时候，它可以成为任何对象的成长发动机，也叫做成长引擎。而要让这样的引擎发挥效应，需要掌握激发它前后节点互相增强、保持持续运转动力的逻辑顺序。
其次，飞轮的结构是业务本质的体现，作为管理者的你需要保持敏锐的战略洞察力。
从亚马逊的例子引申，我们也可以用亚马逊的飞轮来理解京东、阿里和拼多多的业务。会发现尽管他们的飞轮会略有不同，但本质都是围绕消费者从多、快、好、省的结构去定义自己的飞轮结构和起点。如果说京东选择快为切入点，阿里则是多，拼多多则是省，从而获得更多的流量，吸引更多的商家，产生规模效益，降低成本结构，进而可以送的更快、可以更全、价格可以更省，客户的体验则会更好，实现正向的循环增长。
（图3 https://istore.alibaba.com/case-detail-sancai)
数字化时代以及后疫情，零售企业都将自己的业务做了新的延展。但，不管是什么样的智能零售，其本质是为了增加客户体验，零售业务的本质并没有发生变化的。这些新触点给庞大的企业飞轮注入了新的动力，从而持续的转动。
所以，看得出飞轮展示的结构绝不是某一具体的业务形态、某一具体的产品形态或创新了多少，而是企业之所以存活的底层逻辑。
再次，飞轮需要持续注入动力并迭代
飞轮是如何保持动力的？飞轮难道一直不变吗？
不可否认，随着时间的变化，飞轮的回路会发生变化，包括子飞轮可能会发生全部的调整。那么你的企业需要根据情况对其进行调整，包括调整组件、组件之间的顺序，亚马逊AWS服务的出现就是一个很好的例子。
但你要注意，飞轮的调整并不一定是要发生大的变革。在一家公司发展的历史上，飞轮停止运作的原因，并不是飞轮本身丧失了潜力或彻底失效，其原因有两个：
- 执行不当
- 没有根据时间在良好的飞轮架构基础上进行迭代和延展。
（图4 来自网络）
这时候，你作为企业的管理者就要十分的警惕，因为当增强回路作为恶性循环的时候，就会引起业务的衰退，形成厄运之轮。一个有效的方法就是对当下的问题进行诊断，找出关键点，以便进行未来的调整：
- 是没有坚持飞轮的理念和方向？
- 是早期的逻辑已被淘汰，飞轮的组件需要更新？
- 亦或是飞轮推动遇到障碍，需要注入新的动力？
总结，要发挥飞轮效应需要如图的三个关键要素：
04 如何构建飞轮
碎片化的时代，不管企业、团队还是个人都需要找准自己的增长飞轮。那么如何构建飞轮呢？这里有七步法帮你落地：
第一步，找成功案例。列举出过去已经实现的、重大的、可复制的成功，包括远超预期的创举和新产品。
第二步，找失败案例，列举出经历过的失败，包括那些远没有达到预期或彻底失败的举措和产品。
第三步，将第一步和第二步的结论进行对比分析，从中识别飞轮的部件。对比成功与失败的案例，并思考“从这些经验与教训中，我们能发现哪些可以组成飞轮的部件”。
第四步，画出飞轮。
第五步，简化部件，不超过6个。
第六步，用成功案例和失败案例检验飞轮。
第七步，使用刺猬理论的灵魂三问来检验飞轮。
这七步法其实是一个分析、提炼和呈现的结构，背后展现的是你对企业运作的洞察。因此，它更适用于有一定运行时间或规模的公司。如果你现在正遇到新的挑战的时候（例如疫情、数字转型），那么不妨邀请你的团队按照七步法重新进行盘点以再次起航。如果你是初创公司，也可以借鉴行业内的优秀公司，按照他们获成功的经验构建飞轮作为起步。
05 作为知识工作者的你
知识工作者的逻辑是什么？
知识工作者的核心逻辑是以知识为原材料，生产加工和变现，知识工作者的价值变现就在于他人是否可以高效高质量的消费你所产生的知识，不管在写方案、沟通、写代码等都是你的知识在被消费和兑现。
在这样一个知识焦虑和浅尝辄止的碎片化时代对知识工作者的考验就格外巨大。各种知识满天飞，很多东西都要学都要精通，怎么办？
首先，你可以借鉴上一节提到的构建方法对自己做一个人生大盘点，也可以借鉴行业中的翘楚，分析他们的成功经验，构建或升级你的飞轮。
在这里，我分享一个最近和徐昊聊过的作为知识工作者的底层飞轮，其中让飞轮运转的动力则是工匠精神、价值兑现以及不断追求卓越的热爱与坚持。
通过找准一个领域深耕，让飞轮持续运转，持续变现，从优秀到卓越最后则是顺其自然的事情。
看到这里，你是不是仍然有些焦虑呢？ 其实你也不用太担心，每一个人都有自己运转的飞轮，只不过你需要时间找到它并持续推动。年初，我设计了一个100天的实验通过练习视觉笔记回答学习的本质到底是什么，今天是第82天，你瞧结果貌似也不错。
06 写在最后
飞轮效应是一个不复杂但高回报的理论，好的飞轮可以带来指数增长。很多人用飞轮效应解读万事开头难与坚持。而我认为，飞轮效应的价值在于系统思考。它用隐喻的方式将长期效应、系统思考、洞察力这些让管理者事半功倍的工具和重要任务可视化的呈现在了你的面前。
飞轮效应用在提醒我们避免无目的的发展及被动的响应，以陷入厄运之轮。当你所运作的规模越大业务越关键，以及所处的环境越加的不确定的时候，越需要警醒。一个卓越管理者的工作始终应该聚焦在企业的业务本质与增强回路；不断思考如何让飞轮发挥最大效应，如何保持连贯和蓄能，从而带领企业创下一个又一个的成功。
碎片化的时代更需要专注于底层逻辑，更需要立足于长期且系统的思考。不管是个人、团队还是企业找准你的增长飞轮，持续有积累的连贯性成长，定能实现跃迁！
也和热点挂个钩：
飞轮效应和中台是什么关系呢？飞轮构建的方法和我们的产品创新方法又有什么区别？
文/ThoughtWorks禚娴静