一线工程管理者主要管理/领导工程师完成实际的工程任务，而非一线的工程管理者需要领导一线管理者，更多的关注团队本身，因此两者在做一对一沟通的时候需要有不同的关注点。原文: One-on-Ones for (Engineering) Manager of Managers
如果没有耐心看完全文，可以直接拉到底部看结论。
我之前已经写了很多关于一对一的文章，基本上覆盖了和一对一沟通有关的所有一般性话题。到目前为止，所有文章都适用于团队的(工程)管理者(manager)及其上级管理者(manager of managers)。为什么我会更多的考虑这个方向？因为(工程)管理者的上级管理者相对比较小众，没有太多关于这些角色的具体知识分享，就连有关工程管理的书籍也缺乏深刻见解。你有可能会发现自己被迫领导一个更大的组织结构，需要领导那些正在管理/领导其他人的人，然而这一角色并没有合适的名称，你可能会像我一样自然而然的成为"管理者的上级(manager of managers)"。这篇文章就是为你所准备的，你可以找到一些关于怎样成为(工程)管理者的上级管理者的具体细节。当然，如果你只是好奇，也可以阅读本文。
那么，"管理者的上级"和"团队管理者"之间的一对一沟通有什么不同呢？为了理解这一点，需要看看这两种类型的管理者/领导者的不同目标。
(工程)管理者的上级有什么不同点
在团队管理者的组织架构下，我会配置:
- 由个人贡献者组成的单一团队的(工程)管理者，或者
- 在某些情况下，当没有(工程)管理者或大部分管理职责已经委托给TL时，配置技术/团队Lead，或者
- 由个人贡献者组成的多个团队的(工程)管理者，其中所有的管理和领导活动都由一个(工程)管理者完成。技术Lead(如果有的话)是更资深的工程师，在团队中承担更多的技术领导职责。
另一方面，管理者的上级是需要领导其他团队管理者的人(见上文)，通常下面会有:
- 高级(工程)经理(Senior EM)
- 工程总监(DoE)
- 工程副总裁(VPoE)
- 工程/研发主管(HoE HoD)
- 首席技术官(CTO)
现在我们澄清了相关术语，接下来考虑它们的目的。团队管理者的目标是改善、促进、帮助、疏导所领导的人员的个人贡献。管理者的上级管理者的目标是被领导的管理者所领导的团队和组织。两者差别巨大，"增加了新的抽象层次(经理)"[1]。
一对一沟通是如何处理这种差异的呢？通常情况下，一对一谈话将围绕管理者所领导的组织，而不是他们的贡献(尽管这也会体现在沟通背景中)，所以你需要问这样的问题:
- "团队的健康状况如何?"
- "是什么阻碍了你的团队实现既定目标?"
- 避免提出下面的问题: "你的个人贡献任务做得怎么样?"等等。
不仅要对属下的管理者负责，还要对他们领导的所有人负责。[4]
上级管理者一对一沟通的特点
担任的职位越高，要处理的人的问题就越多。所以在一对一交流中，要做好心理准备。有一个有效方法可以用来处理这些问题，从而可以分配一些时间在一对一沟通的其他方面。这个方法我听说了很多次，最近一个有人(开发主管)强调他们处理的跟人有关的问题比其他人多的例子，就是在我现在的公司。这是不单单是我的经验，似乎也是有效的事实，其他一些领导者也表达了同样的观点[4]，所以你可以考虑一下:)。
当你被推到高级管理/领导角色时，会被期望自己负责定义更多愿景，而从一线管理者那里得到的反馈会更少。"没人会觉得有责任给你反馈"[2]，所以你需要自己确定公司的发展方向。作为一名上级管理者的关键区别是，你将在与你领导的团队以及同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向)。我想再次提醒你，随着你的资历越来越高，在考虑如何实现目标时，需要考虑越来越多的同事的目标。
如果你还没有在不同的工程领域(如开发、测试、运营等)之间切换，或者你还没有在其他领域的多样化职责的经验(例如。当你是开发人员时，就可以进行自动化测试)，你将不具备其他人的专业知识。在这种情况下，当你要领导一个更大的组织时，可能不具备某些团队领域的专业知识，管理这些团队需要更严格的把握(对管理和进展的各个方面提出问题，即使是那些看起来进展很好的方面)。
"跟进所有小事情，直到确定哪些事情不需要跟进"[1]。例如:
- 正在进行招聘吗?
- 经理们在指导团队吗?
- 目标制定好了?
- 目标review过了?
- 项目状态是什么?
- 已经看过生产事故的事后分析报告了吗?
重要方面和特点
(工程)管理者的上级管理者比较小众，没有太多关于这些角色的具体知识分享。我已经介绍过适用于所有类型管理者/领导的一对一沟通，这是基础概念。
- 上级管理者的一对一对话将围绕所领导的组织，而不是管理者的个人贡献。"你不仅要对下属管理者负责，还要对他们领导的所有人负责。"[4]
- 上级管理者一对一沟通的特点:
- 在一对一对话中，需要处理更多关于人的问题，而不是其他类型的问题。
- 与领导的团队和同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向)，因为下级管理者会觉得没有责任做这种反馈。
- 如果在某些团队的特定方面没有专业知识，管理这些团队就需要围绕管理和进展的各个方面提出问题。
总结
A. (工程)管理者的上级管理者是一个小众群体，没有太多关于这些职位的具体知识分享。
B. 你可能被迫领导一个更大的组织架构，领导那些正在管理/领导其他人的人。
C. 在团队管理者的组织架构下，我会配置:
- 由个人贡献者组成的单一团队的(工程)管理者，或者
- 在某些情况下，当没有(工程)管理者或大部分管理职责已经委托给TL时，配置技术/团队Lead，或者
- 由个人贡献者组成的多个团队的(工程)管理者，其中所有的管理和领导活动都由一个(工程)管理者完成。技术Lead(如果有的话)是更资深的工程师，在团队中承担更多的技术领导职责。
D. 管理者的上级是需要领导其他团队管理者的人(见上文)，通常下面会有:
- 高级(工程)经理(Senior EM)
- 工程总监(DoE)
- 工程副总裁(VPoE)
- 工程/研发主管(HoE HoD)
- 首席技术官(CTO)
- 团队管理者的目标是改善、促进、帮助、疏导所领导人员的个人贡献。
- 管理者的上级管理者的目标是所领导的团队和组织。
- 两者有巨大的差别，"增加了新的抽象层次(经理)"[1]。
- 一对一对话将围绕管理者所领导的组织，而不是他们的个人贡献。
- "不仅要对你的下属管理者负责，还要对他们领导的所有人负责。"[4]
- 上级管理者一对一沟通的特点:
- 在一对一会面中，会处理更多关于人的问题，而不是其他类型的问题。
- 与领导的团队和同事进行一对一交流的过程中寻求反馈(形成愿景或方向)，因为下级管理者会觉得没有责任做这种反馈。
- 如果在某些团队的特定方面没有专业知识，管理这些团队就需要围绕管理和进展的各个方面提出问题。
- "跟进所有小事情，直到确定哪些事情不需要跟进"[1]。例如:
- 正在进行招聘吗?
- 经理们在指导团队吗?
- 目标制定好了?
- 目标review过了?
- 项目状态是什么?
- 已经看过生产事故的事后分析报告了吗?
参考文献
[1] Camille Fournier, "The Manager’s path", 2017, book
[2] Will Larson, "An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management", 2019, book
[3] Dr. James Stanier, "Become an Effective Software Engineering Manager: How to Be the Leader Your Development Team Needs", 2020, book
[4] Marcus F., https://lnkd.in/dghjKmQB, youtube videos
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