第七章 有效的决策（P145—P167）

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。

所谓见解，是“尚待证实的假设”；见解不能获得证实，就毫无价值可言。

有效的决策，常自多种不同而且相互冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当/优劣互见的方案中产生。

决策的第一条原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

为什么该有反面意见？

① 惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。（不被“似是而非”的看法所征服）

② 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。（得到“替代方案”以供选择；万一决策行不通时不迷茫）

③ 反面意见可以激发想象力。（启发本人想象力，启发共事者想象力）

有效的管理者先找出，为什么各人有不同的意见。他总是假定，任何人提出不同意见，必是出于至诚。有效的管理者关切的是“理解”，只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

管理者打算做一项正确的决策，就会将了解“对方”作为他探求“另一方案”的方法。见解的冲突是他的“工具”，运用这项“工具”，他才能保证自己看清问题的另一面。

决策的反面是不做任何决策。扪心自问，“我们是不是真的需要一项新决策？”有时，不做任何决策，可能是最好的决策。

什么时候需要决策？如果继续保守成规情况会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且新的机会至关重要/稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

如果利益远大于成本及风险，就该行动；

行动，或不行动；切忌只做一半或折中。只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。