2019.8.5 晨读
《赋能》作者斯坦利•麦克里斯特尔，是原美国特种作战司令部的指挥官，在他的领导下，美军转变了在伊拉克的局势，在与基地组织的战斗中逐渐占据了上风。他研究出的团队战略，不仅在战场上有效，在医疗、教育、商业等各个领域都适用。
一、为什么要变革团队管理方式，建立赋能型组织？
其一，“不确定性”，指当下社会的情况已经发生变化，错综复杂的不确定性，要求团队变革组织管理方式。
其二，变革的目标是打造一个敏捷的团队。
“工业化组织”诞生于工业革命之后，曾经在提高生产效率上发挥了很大作用，但是，当下的世界环境越来越错综复杂，旧组织不管用了，它无法预测未来，也无法进行良好的分工协调。因此，团队需要向“赋能型组织”转型。
复杂的事物有许多组成部分，它们以简单的方式彼此连接、彼此相依。比如一辆汽车，虽然有很多部件，但它可以被分解成许多有内在联系的部件。最终，当它的一个部分被激活或改变时，你能够确定地预测接下来会发生什么。
在一个复杂的系统中，结果是可以预测的，过程可以进行细致还原，泰勒的“科学管理”是有效的。但在一个“错综复杂”的场景中，你无法预测未来，“科学管理”失效了，工业化组织面临很大的挑战，只有“赋能型组织”才有未来。
在“赋能型组织”中，员工与员工、员工与领导之间的联系更加紧密，人们不再按照严格的层级汇报关系工作，而是根据需求，加强彼此的沟通，这样整个组织的信息流通速度加快，团队变得透明。在这种组织内，通过制度安排，让每个人拥有更大的自由度和决策权。
M+这也就是为什么华为建立“让听到炮火的人呼唤炮火”机制的原因。
二、为什么信息共享机制是建立赋能型组织的第一步？如何建立高效的信息共享机制？
作者首先对军队的内部物理布局进行变革。以前，特种部队内部，各个小团队呆在一起，而且彼此隔离。如今，他把地堡内破旧的废墟堆、隔离物焚烧干净，并且用胶合板竖立起格子，形成开放式办公室，所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地方，这是一个庞大的中央区域。
他还创办了每天开作战会议的制度。参加会议的人包括伊拉克前线参战人员，在美国的军官以及分析师等，最高峰时有7000人同时在线。在这个会上，最新的信息会和所有人共享，麦克里斯特尔也经常与各个部门公开沟通。通过每天的会议，每一个部门，都对其他人的工作有了更深理解，并且对整个战争的全局有了系统认知，也能更好地达成目标。
在伊拉克，麦克里斯特尔将军设计了“嵌入计划”，根据这种制度，他们从一支团队中抽取一个人，然后分配到另一支团队里工作6个月。比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。通过这种做法，让作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来，各团队之间的关系就十分融洽了。
三、在完善信息共享机制后，如何对团队成员赋能？
赋予团队成员更多决策权，从而加快组织的行动。这就是“赋能”这个词的含义。
具体是怎么操作的呢？麦克李斯特尔将军说，他会把自己的思维方式告诉整个司令部里人，讲清楚自己在做出类似空袭这样的决策时，思维过程是怎样的，然后赋予每个人，在这种思维逻辑下做决定的权利。他说，在大部分的情况中，他的手下所得出的结论都是一致的。就这样，他把决策权授予了团队。
麦克里斯特尔认为，在新环境下做好领导人，要做的事情更像菜园里的园丁，而不是骑手。对于军事行动来说，实施一步步的控制似乎很自然，但事实上更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得各个组成部分能够自主地运转起来，采取各自认为最合适的行动。
一个组织和一座菜园很像，最终能否取得良好的结果，要看后续的维护，而不是一开始的耕种。要想获得成功，就必须浇水、除草以及防止作物受到病虫害的影响。园丁不可能真正地让番茄、南瓜和豆类“生长”起来，她能做的只是构建一个良好的环境，让作物茁长成长。
成为园丁，并不意味着领导人不再重要，而是代表着，领导人需要改变自己的做事方法，他的首要工作目标，不再是做出一个个具体的决定，而是创造、维系团队工作的氛围。在作者看来，只有在高层领导者的推动下，才能保持高效的行动节奏、信息透明度和各部门之间的良好协作。
M+在赋能之后，员工有了更清晰的目标，有更大的主动性。这也是华为任总工作模式，详见《苦难英雄任正非》。
解读 | 兰启昌 先后在特斯拉和腾讯工作，品牌营销专家，新浪财经专栏作者。
早安！