《可复制的领导力》:普通人完全可以通过学习来获得领导力-Day15

❤️我是宇宙公民_周元丁_,坚持21天每天早5:30起床学习如何一小时阅读一本书!已经坚持第_15_天!

YOL‌O! Y‌OU O‌NLY L‌IVE ONCE!

✍️输出,才被看见。

‍ 去做,就会改变!

️成长,不怕围观!

️赋能他人,才能成就自己!

周元丁 2020年目标:

❤️一年阅读至少80本书,写500000+字的读书笔记

❤️每50+俯卧撑、每日感恩、每日冥想

❤️去赚钱,赚多少都无所谓,开始就行!

❤️认真的推送自己的朋友圈传递爱与正能量

Day_15_学习心得:

精英思维,感恩生态,表达感恩,说出感谢,收获成长,进行感恩,教会他人,蜕变人生。

423读书日快乐哈!️

今天的晨读是由我们的G3战队队长Sophia带领大家完成的,我很感动的是她一直在突破自己,在9期毕业结营仪式上我就看到Sophia在侃侃而谈,她分享说在宇宙公民学习让她的演讲能力有了大大的提升。

銨夫人的评论

昨天銨夫人读的的是《模范领导的养成》,她说我的领导力迭代了,我还是有点不明白什么叫领导力,于是我今天就读了樊登写的可复制的领导力。

《可复制的领导力》这本书副标题是"樊登的9堂商业课",破除迷思,告诉我们,领导力如同其他任何技能一般,不是什么玄妙的东西,可以通过学习而获得。换言之,我们可以通过复制他人的工具,粘贴在自己身上,经过练习,即可拥有强大的领导力。

"领导力"这个词语的意义——领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存,发展所需的硬技能。不只是工作中需要领导力,我们要学会将领导力运用在个人生活里,家庭中,你会发现收获也会更大,很多事情变得容易很多。

这本书的作者是樊登,也就是拥有超过两千万用户的“樊登读书”的创始人。

1976年3月24日,樊登降生在十三朝古都西安的一个知识分子家庭,父亲是大学数学教授,母亲王欣是小学校长。

这一年,中国发生了很多大事,7月28日唐山大地震,24万人死亡,16万人重伤;9月9日,83岁的毛主席逝世,举国上下深陷悲痛。

他硕士毕业于西安交通大学,博士毕业于北京师范大学,曾获1999 年国际大专辩论赛冠军的殊荣;曾担任中央电视台著名主持人,主持过《实话实说》、《12演播室》《三星智力快车》等受欢迎的综艺节目,著有《可复制的领导力》等作品。

手绘思维导图

樊登说:领导力并非是无法捉摸,深不可测的东西,而是一项可以标准化的任何人都可以复制来的能力

我们每个人都该拥有对自我,对生活,对工作的领导力。这里我想分享在书中让我印象深刻的关于培养领导力的小技巧:

任何事情首先从建立信任开始

其实说到建立信任这点,大家心里都很清楚信任的重要性,《可复制的领导力》在谈到提升领导力的修炼时排在首位的就是建立信任。我目前有一个小小的项目,领导可了不得,比如Mei校长,Chang,叶公子!

一个朋友说:也有人提过项目,她也私信过我,效果并不好,大家都不喜欢被推销,相反,叶公子一句没提过,她也没私信过我项目的事情,可是,我主动找她,要和她一起做项目,因为,喜欢她,她选择的事情,我也要跟,我当时根本不知道项目是个什么东西的?

Sophia昨天也讲到:信任和喜欢太重要啦  我也是喜欢sunny和叶公子才选择来哒,有好多人找说过一个项目这件事,我根本就没动心过,反而叶公子和Sunny 什么也没说,朋友圈也不发商业化的广告,我反而巴巴儿的自己跑过来了。主要是因为喜欢,因为信任,因为同頻。

很多人做很多事情却并没有得到很多认可,终极原因是没有赢得别人的信任。任何事,包括在家庭里也一样,相互信任是一切的前提。解决所有问题之前,先想一想,我们是否把建立信任这一点放在首要位置了。

领导和管理的区别

1.领导的核心驱动力

“领导”和“管理”是不同的。二者之间的区别之一就是核心驱动力不同。

管理的核心驱动力是“怕”。员工怕老板,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。

和管理不同,“领导”的核心驱动力是尊敬和信任。员工对老板有着充分的尊敬和信任,相信跟着你能成大事,才会真正投入到工作之中,尽心尽力。

用怕来驱动团队,这个行为就叫做“管理”;而用尊敬和信任来驱动团队,就叫做“领导”,二者的性质有显著的区别,所带来的结果也完全不一样。

考验领导力的看家本领:有效的反馈

如果一个领导者善于接受和给予员工及时的反馈,将是其保持竞争优势的关键能力。

关于反馈要注意:避免只用绩效来代替反馈。绩效只是结果,用一些冰冷的数据和指标来衡量员工的工作,伤害员工的积极性,牺牲了企业的发展时间。

管理者的职责之一,就是帮助员工成长、顺利完成工作,而不是制定各种绩效考核指标去衡量工作,将他们分为三六九等,评头论足。绩效往往是秋后算账,缺乏过程的督导和协助,而反馈可以做到。

反馈是一个中性词,它包含两方面的内容:赞美与批评。反馈分为为正面反馈和负面反馈。

生活中有一类人,总是不会给出反馈。这一点我特别有感触,因为曾经自己就完全不懂正面反馈。当时的心态是,看到别人对自己的好就默默记在心里,心想一定要滴水之恩当涌泉相报,可就是不表达出来。因为总觉得讲出来没有行动来得有效。

这种做法无关对错,只是还不够恰当。这种人我相信生活中不少。在这种思维下,有时候你不得不承认会产生很多你想不到的误会与不和谐。

作者在《可复制的领导力》里面,将正面反馈分为三个层次:

1.零级反馈:无动于衷

2.一级反馈:口头表扬

3.二级反馈:表扬并告诉他原因

从上面的分析可以看出,我们有意识或者无意识下选择的不表达,其实也就等于无动于衷,无论你做了多少心理建设,行为上就是无动于衷,处于零级反馈

往往家庭生活中的倦怠感就是这么来的,不给出反馈会慢慢把一些行为视为理所当然,给家庭生活的幸福埋下隐患。

其实,发自内心表扬别人也是一种能力,你不懂得表扬,有时候只是太封闭自己,尝试一次发自内心的表达对别人的赞扬,表达自己当下收到礼物的心情以及为何会开心,即是对别人的肯定也是一次袒露自己内心的机会。

正面的反馈很神奇,是塑造行为的最佳时机。家庭中会发现表扬一次之后,下次还会有惊喜。何乐而不为?

思维的转变会带来意想不到的惊喜,我们要学会把零级反馈上升到二级反馈,学会并获得正面反馈的能力。

BIC工具

在反馈中,不只有夸赞员工的正面反馈,还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时,最重要的是要做到“对事不对人”,但是这很难真正做到。

因此,掌握工具非常关键。BIC工具就是为解决这一问题的工具。B代表Behavior(行为),I代表Impact(影响),C代表Consequence(后果)。

B:谈及对方行为的时候,要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到,找对方谈话,不能说“你又迟到了吧”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到吧”,这样就可以避免预设对方是不负责任的员工,构建谈话的基础,让对方更容易听进去。

I:这部分需要谈及影响,这种影响是短期的、局部的,比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班。谈及这一部分可以警醒员工之后注意。

C:后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。在这一部分里需要注意的是,不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误、错漏关系到他自身的核心利益。只有这样才能真正引起对方的重视。

"六顶思考帽"让每个选择变得简单

《可复制的领导力》讲到团队使用"六顶思考帽"的方法有助于会议的高效决策,这个方法当然也可以复制到个人。前几天我们来福老师在超级学习里同样讲了6顶思考帽。

"六顶思考帽"是将人的思维分成六种角度,每一种角度用一种颜色的帽子来表示。

白色思考帽:代表中立而客观。

绿色思考帽:代表创造力和想象力。

黄色思考帽:代表乐观的,充满希望的。

黑色思考帽:代表否定,怀疑的

红色思考帽:代表直觉,情感

蓝色思考帽:代表中立。

这个六顶思考帽的使用就是让每个人都带上不同的帽子发表观点,综合思考问题,站在不同角度分析利益,风险,困难等。以便团队做出高效的决策。

用目标管人,而不是人管人

企业管理,说到底就是目标管理

明确量化的目标才是好目标

定制科学、合理、可实现的目标工具:SMART法则。

1.S=Specific(明确具体)

目标必须是明确具体的,团队成员才能正确理解,才能知道如何操作。

2.M=Mesurable(可量化)

3.A=Attainable(可接受,可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出的目标,就是一个摆设。

4.R=Realistic(相关性,符合实际)

目标不是孤立存在的,在制定时管理者还必须考虑综合市场、竞争对手、产品竞争力、消费者习惯等一系列因素,全面客观的看待问题,来保证目标制定符合实际。

5.T=Time-limited(有时间限制)

目标制定还必须要有明确的时间限制,要给出具体达成目标的时间。

有了目标,目标管理也用工具,也可以标准化。

沟通视窗

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(Johari Window),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。

公开象限

顾名思义,公开象限是自己知道、别人也知道的内容。

在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大,名气越大。

隐私象限

隐私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。

在营销中,知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。

盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道、但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

潜能象限

潜能象限是我们自己不知道、他人也不知道的部分,代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。

无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。

每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

三种角色的比重、三种职能发挥水平的高低,决定了管理者的三个层次。

三个层次

1.领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。

2.管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。

3.执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法。

提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是?”“对不对?”“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触。

与之相反,开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”“你有什么想法?”这种问题可以激发对方的谈话欲,让对方更多地说出自己的想法,觉得自己受到尊重。

倾听的最高境界是要学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具。

一切都有方法,一切都有更好的方法!真正进步,就要求我们从现在开始改变,Do it now!学习领导力方法、掌握领导力精髓,就是改变的开始,它将影响我们每一个人。

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