新书《心能共振：激活“信仰型组织”的拓荒之力》
第二章 企业经营、管理中隐匿的人性规律
2.5 底层逻辑圈与平衡计分卡
罗伯特·卡普兰，是平衡计分卡的创始人，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、组织学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值。这既是一种新型绩效管理体系，也是系统化的战略执行方法。
“平衡计分卡”大体分为三个部分：一、势能部分，即市场环境、未来趋势判断；二、执行部分或产品部分，即实际业务与运营；三、人力部分，即学习与成长。
根据这三部分内容，平衡计分卡确定了四个维度指标：财务指标、客户指标、运营指标、组织指标。
“财务指标”和“客户指标”是势能指标，在趋势判断的基础上，围绕客户价值、股东价值运用第一性原理制定战略，然后用“财务指标”衡量“战略目标”是否达成，用“客户指标”确定“主营业务”是否恰当。
“运营指标”是执行指标，将战略目标和业务目标分解为具体的行动指标，为业务落地执行、产品质量管理，及人力管理、人力激励考核提供依据。
“组织指标”是人力指标，用于人才发展激励。
借助“平衡计分卡”的系统性视角，企业可将实现价值目标所需完成的主营业务分解为具体的行动指标，即：运营指标（关键成功因素）。
组织成员须完成“运营指标”，以便实现“财务指标”（基于股东价值须考量的指标）和“客户指标”（基于客户价值须考量的指标）；同时尚须达成“组织发展指标”，提升核心竞争力，以便高效完成“运营指标”。
组织成员们，在四个维度指导下，在为股东和客户创造价值、为企业提升核心竞争力的行动过程中，展现出个人能力和团队价值，因此，将会获得与行动态度相匹配的能量共振环境、获得与行动成果相匹配的报酬，即：价值回馈。
从而，股东价值、客户价值与员工价值整合在一起。此时，员工得以清晰自己的行动方向，得以在战略目标及行动脉络上不断成长，与企业达成“思想共识”，乃至“心能共振”，进而有动力为自己、客户、股东的共同价值取向努力，成为价值的实际创造者。
平衡计分卡之所以能够采用多指标，从多维度对企业进行绩效评价，是因为它遵循了企业运营、发展的底层逻辑——关注“人”，以人的价值取向为核心，整合价值网，进而规划组织行动脉络、激励组织行为。
表2-4阐述了“平衡计分卡”与“底层逻辑圈”的相互关联。懂得底层逻辑，才能建立起系统性视角，设计出契合企业战略布局的“平衡计分卡”，细分各项任务指标。
平衡计分卡包含财务、客户、运营、组织四个维度，实际上这四个维度针对着三类人群，分别是股东、客户和员工。
以决策人为代表的“股东”群体，要为企业长远发展（愿景）负责，因此有必要判断未来趋势变化，在趋势评估的基础上制定宏观战略，进而把握势能，为企业发展助力；“客户”群体的价值取向关乎企业使命，因此以客户为中心是企业运营发展的基点共识；“员工”是落地执行人，是价值的实际创造者，是细节成败的关键。因此，想赢得股东价值，必须关注客户价值，想赢得客户价值，必须重视人力、心效，重视员工价值及组织系统动力。
股东更加关注企业是否能够顺利达成战略目标，短期目标、长期目标，3年、5年、10年......这些价值目标通常用财务数字来衡量，因为股东身份决定了他们会非常在意投资回报。
没有不重视财务指标的企业，但是这并非意味着“股东价值”应该成为企业的价值取向，而是意味着情怀使命也是需要物质基础的，人们应该尊重并澄清一个现实——企业运营、发展需要财力支持，因此财富盈利是企业应该具备的一项基本能力。
肩负使命、为客户创造价值是企业存在的意义，但是假如企业破产了，就不存在了，到那时自然谈不上存在的意义，谈不上使命、助人利他，因为连助人利他的基本能力都没有，还如何持续发展核心竞争力呢？！
生存是发展的基础，很多情况下，盈利能力也是发展核心竞争力的基础，因此，企业决策人的远见卓识、趋势判断能力就显得尤为重要。借势而为，更容易成就价值取向、获取财富，相对快速地实现资本周转，然后便可在资金充沛的情况下，挑战难度更大的项目，踏踏实实地积累核心竞争力，为企业发展夯实基础。
如果幸运的话，企业会遇到有使命感和远见的天使投资人，他们愿意在项目初创期，给予那些用心做事、胆识过人的创业团队资金支持。
寻找这样的投资人要看缘分，而自己投资，成为这样的投资人，也需要满足以下条件——不但要有真正的情怀使命，还要有眼光、有耐性，有胆、有识。
大多数投资机构的投资人还是以投资回报、快速周转为主要目的，那是他们的价值取向，如果心性未变，由内在价值逻辑决定的惯性选择，也不会轻易改变。
一旦企业吸纳了大批外来资金，那些以资本获益为价值取向的新股东有权参与、甚至主导企业战略决策的制定，那么，在资本推动下......当企业开始以快速赚钱为最高目的时，创始人的初心使命也就难以贯彻了。这也是为什么，很多上市公司的老总经常会感受到一种濒近失控的压力状态。
因此，一个企业是否需要吸纳资本，在什么时间点吸纳资本，吸纳多少资本，出让多少股份，向什么样的人争取投资，这些都是决策人需要慎重考量的问题。同时，决策人争取投资的态度也尤为重要，是鼓吹项目能赚钱，纯粹以利益诱惑资本，还是用一份诚恳、成熟、坚定的事业心感染投资人，不同态度吸引来的投资人必定有很大差别。
创业团队内部自行投资也是如此，什么样心性的人聚集在一起？大家出钱、出力在一起干是为了什么？战略上重视财务指标又是为了什么？究竟是为了股东快速个人分红谋利益，还是为了企业共同长久发展打基础、做积累......
太多初创团队，合伙人一起做事的初心就是单纯牟利。发起人看见一个商机、一块大蛋糕，自己一个人吃不动，就找几个人合伙一起。秉持这样的初心聚到一块，鹰、蛇、羊蠢蠢欲动，困难与挑战面前，系统动力必定四分五裂。就算商机是真的、势能是有的，但执行层面没有以客户价值为基点共识，人力层面没有解决组织系统动力问题，离心离德、溃不成团是早晚的事。
股东是企业里最有话语权，乃至决策权的一群人，这样一群人不把自己内心的价值取向、心理动力审视清楚，战略方向上不能保持一致，鹰为把握掌控权向东、蛇为占有资源财富向西、羊为取得重视而站队或为明哲保身而不动......那么整个企业就是一盘散沙，难聚成塔。
鹰、蛇、羊们为个人欲念而来，恐易重利轻事；北极熊小V却会看重更高、更远的价值，会尊重并坚持守护创始团队做事的初心。如果小V们作为股东、决策层，他们会愿意引领团队，给与下属团队成长时间，培养更多小V，支持它们积累、试错、研发、创新，扎扎实实地提升组织核心竞争力，从而令企业获得长远发展的机会及持续赢得财富的能力。
小V们聚集在一起，身份虽然不同，却是在为使命和梦想共同努力，这才是真正的志同道合，是真正有信仰、有力量的初创团队。
核心团队心态搞定了，股东心态搞定了，有决策权的人都搞定了，那么，战略的基点便落定了。基点共识便是共同关注“客户价值”，认同“客户价值”才是企业共同的价值取向。
与其说“财务”层面的各项指标，是为了“股东价值”做贡献，不如说达成财务指标，也是为了更好的服务于“客户价值”。股东当取得共识，始终将“客户价值”置于首位，因为服务于客户价值，就是服务于企业长久发展，为企业长久创富，因此就是服务于“股东价值”。
在一个系统化运行的企业里，“股东价值”并非代表股东狭隘地将个人私利最大化，而是代表股东或受股东支持的企业决策人，具备足够的心智格局，能够站在系统的高度，为整个系统的“群体价值（客户价值、员工价值、股东价值）”做整合考量，即：对不同身份群体进行价值整合，共同升华价值取向，统一使命，在此基础上分出优先次序。
大的方向确定之后，接下来要进一步明确客户定位，根据客户需求确定主营业务、细分任务指标——即：平衡计分卡中“客户”和“运营”两个维度。
“客户”层面的任务指标，包括确定目标群体（客户画像），市场调研（掌握大数据），消费者心理洞察等等。要具备透过表象看本质的能力，才能深刻洞悉客户痛点，针对客户自己也未必清楚知晓的真实需求，提供最优解决方案。
提供给客户的解决方案包括产品、服务、项目合作等等，可做的事情、需要做的事情似乎总是很多，但哪些业务内容是符合未来发展趋势的，能够借上势能？诸多业务内容要如何甄选、如何排序、如何衔接？“运营”层面具体要分解哪些任务指标，要精益求精地做好哪些事情？想把这些问题梳理清楚，必须须依循主体战略，即：财务层面反映出的宏观战略要求。
短期内要达成什么样的战略目标，因而应该甄选哪些业务内容先行完成？下一步又要达成什么样的战略目标，因而哪些业务内容能够为后期发展奠定基础？为了更好的完成战略目标，哪些业务应该置于核心地位，哪些业务应该作为后备支持？
一步一个脚印循序渐进，每一步安排都是服务于客户，服务于整合价值取向，但先走哪一步后走哪一步，步与步之间如何衔接、如何相互促进，这些都是宏观战略需要提前规划的内容。
“财务指标”是宏观指标，代表战略方向；“客户指标”既是宏观指标又是微观指标，因为它既是战略的基点，又是运营的指针；“运营指标”是微观指标，在运营层面，要将不同时期的宏观战略细化为能够落地的、具体的行动任务。
宏观战略清楚了，微观任务也分解了，接下来需要调动“人力”来做具体的事。
“组织”是平衡计分卡中最后一个维度，也是落地实施的关键维度，“人力”在学习、成长的过程中不断完善，才能提升组织“核心竞争力”，具备核心竞争力的组织承担起运营任务，在实际工作中完成运营指标、赢取价值目标，然后，才有可能一步步达到战略要求，实现战略规划。
组织的学习、成长是非常重要的，在人力、信息、文化、创新等方面设定指标，对组织成员进行考核，目的是为了激励组织成员行动起来，为提升“核心竞争力”而不断学习、成长、创新、实践。
组织系统动力，贯穿所有组织行为，是组织运营成败的关键。驱动人的行为，须洞悉人行为背后的心理依据，激活心理动力；驱动组织运营，须在洞悉群体心理依据的基础上，凝聚系统动力。“动力”没有被明确设定为平衡计分卡维度，却是支持平衡计分卡、支持战略顺利落实的底层能量。
尊重人们有存在层面的价值取向，考核关键成功因素（平衡计分卡行动指标），员工做到了，就奖励其需求，完成价值连结；相信人们有发展层面的价值取向，点燃生命之火，引导人们在实践中突破、成长，感悟更高的价值意义，完成价值升华。
价值连结、价值升华（价值观内化），是对成员心态及组织行为的正向干预，保障了组织系统动力的稳定性，为战略实施提供能量保障。即：最大化组织心效，从而提升组织绩效。
（下一篇文章 分享案例：“X生物科技公司”的企业文化及战略布局）
备注：
新书初完成（21.5万字），边打磨最后一稿，边日更分享，待后续出版。请莫私节选，尊重原创！
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