我们寻求能独立思考、心态开放和行事果断的人，更重要的是，他们是能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的快速进步。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生，我们要寻找的潜在员工不仅是一名雇员，还是能够与我们分享生活的人。我们坚持与我们共事的人要出事周到，并且怀有强烈的责任感和使命感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。
不刚愎自用，有自知之明。
让合适的人做合适的事
不要因人设职。你不想辞退的人表现不佳，却仍倾向于为他另外寻找差事，这种情况很常见。管理者往往不能客观对待自己的优缺点，使自己置于不当之位。
a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技能。
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。能力体现在思考方式和行为方式上。快速处理问题、更高层次思考、关注细节、善于创新和逻辑推理等等。技能是可以习得的工具。外语、代码等。
尽管价值观和能力不会有大改变，多数技能可以在有限的时间内学会，且其价值常会改变。
要知道哪些综合素质对应哪些岗位，你能与其建立成功交往的那些人具备哪些价值观和能力。挑人应该先看价值观，然后才是技术和能力。
如果你的员工充满团队精神和使命感，并且能力出众，你的机构就是卓越的。
b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。
c.人与职责要相匹配。
目标是把合适的人放在合适的位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质，然后判定某人是否适合。
d.要找出色的人，而不是此类即可。
e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。
用你的个人影响力帮人找工作是不可接受的，这会破坏创意择优。对找工作的人来说，表明这份工作不是他努力得来的；对招聘者也不好，破坏了他们的权威；对自己也不好，因朋友而牺牲用人标准。这种隐性的伤害，应该不能被容忍。
要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
所谓的人格评估，就是对人员的能力、表现和行为获得快速印象的工具。
b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c.选用那些能客观认识自己的人。
每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点并修正，没有这种能力的人会不断遭遇失败。
d.要记住人一般不会随岁月有太大变化。
一个人如果做错了事，他会吸取教训和做出改变，这么想的话未免过于天真。最好假定他们不会改变，除非有足够的证据表明他们将会如此。
对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一已之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
不同技能的人开不同的位置，每个位置的人都表现出色，任务才有可能成功，干得不好的人只能离开团队。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非常好的人际交往。
关注人的过往经历
提前做好功课，对任何人都能有很好的了解，了解他们的价值观、能力和技能。
a.核查情况。
b.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c.概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d.警惕不切实际的理想主义者。
务实的理想主义能使世界变得更好，不切实际的理想主义者是危险而缺乏建设性的。要务实，必须先是现实主义者，了解人们的利益为何，如何设计高产出的机器，以及用指标衡量进行成本收益分析，使得效益持续。
e.不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f.确保你选用的人要品格好、能力强。
找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a.选那些会问很多好问题的人。
聪明的人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。好问题是表明未来成功的更好指标。
b.让求职者知道这份工作的阴暗面。
让求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让求职者了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。
c.合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。
考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
真切地希望通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。
a.依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c.薪酬呀高于一般水平。
d.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。
a.对人要宽宏大量，也这样要求别人。
努力形成高质量的关系。
出色的人不容易找，所以要想着怎么留住人
当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。