这是一个浮躁的时代。每年每月每天，我们都在追逐新风口和新玩法，各种营销工具提供商（社群、公众号、短视频、直播等）铺天盖地的宣传搞得本来就不擅长营销的会长们更加焦虑，选择越多焦虑越重。
最终，我们90%以上的运营资源都投放到了营销环节，但收效甚微。
问题根源——重营销轻服务。
之前的文章我们分析过，樊登小读者这款产品是知识服务型产品，而非知识付费型产品，这一点我们一定要很清楚。纯粹的线上知识付费产品生命周期并不长。2014年，知识付费产品兴起，到了2018年已经出现增长“瓶颈”。纯粹的线上知识付费给用户交付的只是知识的信息载体，而非能力。这种交付率并不高，10%以内（大家有没发现听书N遍都无法转化为运用能力么）。
樊登读书在这两年超越了不少纯知识付费平台，一大归因是线下的知识服务板块，比如一书一课、翻转课堂等。通过线下的方式樊登读书建立了一个个“根据地”，形成了一个个“微学堂”。这种模式除了解决知识交付的本身外，还满足了用户一定的社交需求和归属感需求。
这两年，与樊登读书相随成长的“得到”也逐渐采用线上线下结合的学习模式。昨晚我听了下罗振宇写给用户的“得到”四周年致谢信，信中提到到目前为止得到大学已经在全国开设了11个线下校区，已有7000名学生毕业，这个“下沉”速度超乎想象。
樊登读书和得到两款产品内容和定位不同，不过模式有相似之处——线上线下结合。樊登读书的线下载体主要是读书会、樊登书店等；得到的线下载体为得到大学校区。
在少儿知识服务领域，樊登小读者与其他线上知识付费产品相比已有基因优势。樊登小读者采用与樊登读书相同的组织模式，仅用两年多的时间便在全国建立了1600个分会组织，这为接下来的线下服务提供了庞大的支撑网络，这也是我看好这款产品生命周期长的一大原因。
纯线上知识付费产品犹如白云随风飘荡，没有抓地力；线下“根基地”犹如大树根系，渗入土壤，赋能生态。
用户运营思维该如何定位？
思维决定行动。思维模式错误，我们所做的工作都会是徒劳。
前两天在某会长群看到一张图还蛮有意思：1件产品卖给1000个人是流量思维，1000件产品卖给1个人是社群思维。
这话本质上来说没毛病。但我们应该用流量思维还是社群思维来指导我们各项工作的开展呢？
很多上级分会会考虑流量思维。事实上，哪怕会员数过万，流量思维依然不适用于除总部之外的各下属分会。
流量思维满足的是用户共性需求。比如微信、QQ有海量用户，腾讯公司会开发支付工具、出行工具等产品满足绝大部分用户的需求。
社群思维满足的是圈层用户的个性需求。社群又叫部落，讲究人群属性和社群文化。樊登小读者各分会运营的是对亲子阅读认知度高、文化程度普遍较高的年轻一代家长群体。这个群体对产品和服务是挑剔的，对价格是不敏感的。他们有很多自己的个性化需求。
流量思维的运营在于运营产品，研究产品如何满足人。
社群思维的运营在于运营人，研究如何满足用户的各种个性化需求。
—社群运营的误区—
很多人把社群运营等同于微信群运营。我们看到很多朋友在纠结这个事：要不要运营用户微信群？不运营的话如何维护用户？运营的话很快又成了死群......好纠结！
疫情带来了全民创建社群的小时代，微信群、直播群，好妈妈群、阅读群、带货群，结果就是99%的社群都会沦为死群。
三年前，我曾在某个领域运营过一百几十个微信社群。简单总结下，一个社群是动辄管理几百人的大“组织”，当一个社群不能形成良好的内容供给，没有社群意见领袖KOL和几个配合默契的铁粉，不能形成社群自治，社群文化是没法形成的，很快会走向死亡。
当然，这里还要看我们建社群的目的和生命周期。社群是一个“场”，我们把它看作每天生活的家园，还是定期逛的集市，亦或是临时性的集会，这个我们根据运营目的和用户关系而定。这个问题没搞明白之前，不建议重资产运营线上社群。
另一个误区是所谓的“私域流量池”。
一些会长在用户运营过程中千方百计从合作方那里拉人头，似乎将这些用户拉到自己微信群就成了自己的“私域流量”，就能转化为购买用户。我一直认为，私域流量不是简单的拉人头，用户都不是被圈的羊。私域流量的背后是用户对产品和服务提供者的信任。
比如我们与幼儿园举办阅读打卡活动，幼儿园的家长和孩子听谁的安排呢？显然是园方老师。这个活动能不能顺利开展、活动效果如何，很大程度取决于服务直接提供者——老师。这群潜在用户是老师的“私域流量池”，不是我们的，我们与家长们之间没有足够的信任基础。
如何正确运用社群思维开展销售和服务活动？
如上所述，知识服务型产品要扎根线下，社群运营在于社群服务，这里的社群服务包括线上线下。
每一次活动、每一次服务都是一次微课堂，这个服务场景包括两个核心要素：服务方案和参与者。
参与者包括家长和孩子，这块资源的调动在于合作方（幼儿园、绘本馆、教育机构等），这块资源的组织和具体服务主要由合作方支持。
服务方案的内容包括活动方案、物料、工具、宣发等。作为产品提供者的各分会组织，可以在这几方面提供帮助，比如提供21天阅读卡、线下活动的物料、手工制作所需的材料、手账等，保证活动轻松便捷开展。
在服务方案和服务工具的提供方面，上级分会为下级分会赋能，终端服务的小分会（D级小之家、驿站）为合作机构和用户提供支持。
中国地大人多，区域发展不均。因此，服务场景、服务方案、服务标准和收费情况也要因地制宜。
樊登小读者APP只是提供了ＯＭＯ知识服务所需的“教具”，周边产品和服务需各分会支持。在低成本地区和高成本地区，用同样盈利模式来运营一款388元的产品，显然是不合理和不可能的。樊登小读者APP相当于学校的一本教材，这本教材的开发程度在学费1000元/年和学费10万/年的学校，是不同的。
回归教育本源，当我们定义自身为知识服务者时，我们就要转变产品销售商的角色定位。
当我们都能重视线下知识服务的开展时，我们现在的1600个分会，未来可能是3000个、5000个、1万个分会......将会摸索出形形色色的服务模式，形成一张丰富的“樊登小读者知识服务生态图谱”，届时我们这个事业将真正迎来由量变到质变的硕果，推动中国少儿阅读事业大发展。